近年来，“数字化转型”成了一个高频词，且热度不断在增高。业内许多人士都在谈论这个话题，大有谁不谈“数字化转型”谁就是个“落伍者”之状。本文以“数字化转型”为主题，谈一点粗浅认识，以飨读者。

　　谁拥有信息互联技术谁就拥有未来

　　实际上，就工程建设行业来讲，“互联网+”“数字化”“数字化转型”都属于“信息化”的范畴。“信息化”“数字化”“互联网”本质上都是一种“技术”，一种“科学技术”。我们常讲“科学技术是第一生产力”，我们也不应当忘记“科学技术只有应用于生产实践，才能称其为生产力”。在工程建设领域，信息数字互联技术是一种应用性技术，无论是“信息化”“数字化”“智能化”，还是“云化”“网化”，它们的生命力都来源于“应用”。毛主席说过：“如果有了正确的理论，只是空谈一阵，束之高阁，并不实行，那么这种理论再好也是没有意义的。”“理论”是这样，“技术”也是这样。“理论”和“技术”的生命在于“应用”。因此，我们完全没有必要把精力用在“跟风造词”上，完全没有必要纠结于到底是用“数字化转型”更加“时尚”一些，还是用“信息化建设”更加“有深度”一些。我们应当在“应用”上下功夫、花力气，不断提高工程建设行业的信息化应用水平。

　　一场突如其来的新冠肺炎疫情波及全球，给我们造成了极大损失，同时也改变了人们的生活、生产方式。仔细观察，凡是信息化程度高的行业、领域，凡是信息化应用水平高的企业、团体，新冠肺炎疫情带来的负面影响就小一些，甚至疫情还给一些行业、企业带来了正面机会；而一些信息化水平比较低的行业、企业，在这场重大疫情面前就显得力不从心，甚至于束手待毙。

　　纵观行业发展态势，有两大明显特征：一是发展速度上，已进入低速增长期；二是发展质量上，长期处于低利润水平（图1）。

　　据国家统计局数据显示，2019年全国国内生产总值为990,865亿元，按可比价格计算，比上年增长6.1%，增速下降了0.6个百分点，建筑业增加值比上年增长5.6%，从最近十年建筑业增加值增速趋势可以看出总体放缓的态势。

　　企业利润总量继续保持增长，行业产值利润率略有下降。2019年，全国具有资质等级的总承包和专业承包建筑业企业实现利润8,381亿元，比上年增加406亿元，增速为5.09%，增速比上年下降1.36个百分点。自2009年以来，建筑业企业利润率长期处于低利润率水平，建筑业产值利润率（利润总额与总产值之比）一直在3.5%上下徘徊。2019年，建筑业产值利润率为3.37%，比上年降低了0.02个百分点。

　　经过对近十年数据的对比分析，可以看出建筑业作为国民经济支柱产业之一，地位依旧稳固。但是如何摆脱利润率偏低的现状、如何提高企业竞争力成为了当今需要探讨的问题。

　　当前行业的现状是粗放式、效率低、管理弱、协同少，建筑企业的发展模式需要转型，信息化需要随着行业的转型而转型，要想高质量发展就需要利用信息科技赋能，信息化、数字化的目的是提高精细化、高效率、高质量、促进产业协同（图2）。

　　现实再次说明：谁拥有信息互联技术谁就拥有未来。

　　数字化转型遇到的

　　主要问题与解决路径

　　近些年我走访了许多企业，对工程建设企业信息化遇到的问题做过一些研究和交流。当前，信息化建设上面临着“三座大山”：一是IT技术与企业管理的“两张皮”（IT企业与建设企业之间、IT企业与IT企业之间、建设企业内部之间）；二是企业内部各部门之间的“部门墙”（管理语言不统一、各业务系统规范不统一、平台顶层设计不统一）；三是企业各层级各专业之间的“数据篱”（经济数据之间、经济数据与非经济数据之间、企业与产业链、生态圈之间）。

　　要加快工程建设行业的信息化进程，就必须大力推动管理与技术的深度融合，实现信息数据互通。这是工程建设企业十分重要、十分紧迫的任务。

　　企业管理信息化要发扬“愚公移山”的精神，每天挖山不止，真正融化“两张皮”、打通“部门墙”、拆除“数据篱”，实现信息互联技术与企业管理的深度融合，达到信息和数据的深度互通，从而大幅度提升建设行业的信息化水平。而无论是区块链、大数据、云计算，还是雾计算、边缘计算，或者是移动边缘计算和移动云计算，它们都离不开“计算”，而“计算”的对象是“数据”，企业数据的核心部分则是企业运营管理的各类数据，是事物、过程、场景、行动源头产生的“原数据”（图3）。

　　我把工程建设企业“原数据”分为三类：经济数据、非经济数据、产业链数据，这些“原数据”必须具备真实性、唯一性、精准性、有效性。原数据的这四个属性，要求我们在进行管理动作时，所使用的管理语言必须是统一的，是能够被相关方理解的，是可以用来交流互动的，最终都要在组织层面融通。

　　但是，并不是所有的数据都需要百分之百互通，企业运营有时候要遵循一些行业的基本规律，也应当允许存在一些商业秘密。我们要辩证的看待通与不通，根据行业规律和企业管理本质需求灵活变通，既要考虑共性，又要照顾个性，它们是对立的统一。所以，企业管理信息化必须进行管理语言的标准化，必须制定统一的管理信息因子的数据编码规则，并且制定一套具体的应用操作规范，才能真正的理解和运用好“融通”，把握好边界和度。

　　数字化转型的方向

　　企业数字化转型有三个基本方向：

　　一是企业管理数字化，即运用数字化技术，实现以业财资税一体化为主要特征的企业运营管理目标，持续提升企业的运营质量和经营水平；

　　二是项目建造智能化，也就是在项目的建造过程中运用数字化技术，提高人、材、机的运转效率，缩短建设工期，降低建造成本，提高工程质量，减少安全事故，不断提高项目建造的智能化水平；

　　三是产业生态互联网化，产业生态圈借助互联网的手段互联互通，在这个过程中会涌现出一批拥抱产业互联网的建设企业和科技企业，达成深度合作，这也是数字经济最有价值的部分（图4）。

　　数字化转型的方法论

　　关于数字化转型的方法论，我分四个方面来谈，即“战略引领、思维更新，以用为本、技术融合，科技赋能、价值延伸，转型创新、合作共赢”。

　　战略引领、思维更新

　　数字化转型战略的制定要从企业实际情况出发，不做“无源之水、无本之木”，不做“空想家”。要结合企业实际制定转型专项规划、明确转型目标和重点、设计商业模式、评估各种影响因素、勾画产业生态蓝图。转型专项规划分为三种：一是短期规划，二是中期规划，三是长期规划。每项规划都需要明确转型目标及重点事项，针对重点事项找到关键路径，针对关键路径进行资源测算，做好资源保障；结合各种静态假设、动态假设，勾画出相应的商业模式，制定实施策略与措施；还需要思考本企业在产业生态环境中所处的位置和目标，或者开辟新的领域，创造新的模式，寻找新的路径。

　　企业在数字化转型时，需要制定转型方案、纳入年度工作计划、明确新体系下的责权利、动态跟踪和闭环管控，构建数字时代核心竞争力。数字化能力是企业的一项核心能力，要将企业各项能力和数字化相结合，利用数字化这个支点，放大企业的核心竞争力。实施方案制定以后，要将方案逐项分解，并纳入到年度工作计划之中；分步组织实施，动员全体员工积极参与，明确责权利关系，协调企业内外部力量，密切合作、攻坚克难、共同推进；同时还需要定期检视，构建动态跟踪能力，复盘计划和实际结果之间的差异，根据差异做好应对策略，做好不同情况下的闭环管控（图5）。

　　企业信息化成败的关键在于企业的“三只手”，这“三只手”就是：思路清晰、态度坚定的“一把手”（企业主要领导），充满激情、执行有力的“发烧友”（企业分管领导），业务精通、任劳任怨的“操盘手”（企业主管业务部门负责人）。

　　企业数字化转型涉及到企业经营组织的变革、职能权责的调整和利益格局的变动，必然伴随着思想观念的冲突、管理机制的改革，这需要通过思维的更新来带动。

　　思维模式可以分为线性思维、ERP思维、跨界思维和生态思维。不同的思维方式会影响企业数字化的进程（图6）。

　　（1）线性思维模式下的信息化应用。在线性思维模式下，企业信息化是围绕“岗位级应用”和“部门级应用”展开的。这一阶段先是为岗位服务的通用信息技术，如计算机辅助办公、专业工具软件产品的应用，包括计算机辅助设计、文字、图表处理电子化（办公软件）、工程预算、钢筋下料、工程算量、测量定位等；后来随着信息化应用的加深，局部的、专业部门业务管理子系统的产品逐渐成熟，应用更加深入广泛一些。信息化应用的主要业务系统有：办公自动化系统、财务管理系统、企业门户系统、人力资源管理系统、视频会议系统、档案管理系统、项目管理系统、决策支持系统等。这一阶段初步实现了主要业务系统的数据管理，逐步实现了系统“定制化”的优化。与此同时，子系统之间的矛盾也越来越显现，对其进行变革升级的需求也越来越强烈。

　　（2）ERP思维模式下的信息化应用。由于“岗位级”“部门级”应用带来的问题与矛盾不断出现，且企业发展与企业管控需求的不断变化，“企业级应用”逐渐成为工程建设企业追求的目标，ERP思维应运而生。在ERP思维模式下，追求从上而下的精准求解，强调因果关系，要求信息高度对应统一，企业信息化集中部署，实现“大一统”管控，企业运营管控能力大大提升。但是，这种集中式、集成式的信息系统平台，信息量越来越大，死机宕机现象频发，数据的使用效率并不理想，企业信息化应用面临诸多困惑，企业信息化应用水平越来越满足不了企业管理与发展需要。

　　（3）跨界思维模式下的信息化应用。ERP思维的局限性及实际工作中的困惑，引发了“跨界思维”。由于我们所处的物理世界和商业环境并不是完全的精确求解，不能一味地强调因果，而“跨界思维”则体现了近似求解，只看关联，不问因果，它是一种“大数据思维”。

　　怎么才能突破“ERP思维”的局限呢？我这里引入“餐桌理论”，以引起大家的思考（图7）。

　　“餐桌理论”如图7所示，图中包含：食材、供应商、后厨、餐桌和食客，还有一些看不见的内容，比如当地经济状况、餐馆选址、风俗习惯等。在这样一个场景下，食客是多种多样的，餐桌上的菜单会有多种版本，也有主餐和酒水的菜单之分，菜谱也不是一成不变的，它还会时常变化升级，后厨的分工随着餐馆经营范围的变化而改变，食材供应商又有各种差异，比如大小、服务能力、地域特征等，在这样的场景里，四种角色基于一张餐桌产生了联系。

　　类比到信息化，各种各样的信息化系统也是以“菜单”为入口。在“餐桌理论”下，食客是中心，不同的食客代表了不同的IT需求方，不同的需求方所产生的需求需要交由后厨处理，后厨既包括各类IT企业，也包括建设企业内部的IT部门。后厨一方面要处理各类需求，进行加工整合，还需要联系食材供应商，餐桌就是后厨和食客所交汇的地方。可以类比为数字化转型的平台，平台会促进需求的循环，但是一个封闭的平台反倒会限制企业的发展。所以“餐桌理论”的另一个重要问题就是平台，ERP阶段是选系统，而跨界阶段就要选平台。那些对需求方友好的科技平台，它以较低的成本，更好地满足不同部门、不同合作方的需求。就像芯片的发展，新一代的工艺不仅先进，性能更优，而且耗电量会更低。当有了一个可扩展的平台后，后厨也要与之配合，利用新的平台思路处理需求问题，当出现颠覆性的技术突破时，甚至会改变原来的分工结构。

　　好的科技平台，是可以让“食客”直接参与到管理平台的二次开发建设中，而不是仅仅依靠专业的“后厨”把管理平台建设好，这种科技赋能也是非常直接、非常重要的。针对新的平台，原有的供应商产品和供应商优势都需要重新审视，因为数字化转型不是一日之功，在长期合作的过程中，有些供应商的生命周期非常短暂，有些老旧的系统无人问津。在“餐桌理论”中，那些已经冷掉的“菜”，可以回锅重新翻炒，也可能被淘汰，或者在餐桌上直接定向加热，这需要依赖那些具备监控能力、重构能力的更先进的“餐桌”。

　　“餐桌理论”告诉我们：围绕“吃”这个核心场景，食客、后厨和食材供应商以及“餐桌”本身都需要不断改进完善，食客、后厨和食材供应商要各尽其能，相向而行。“场景”是“吃”，角色不同，工作目标和最终的目的是一致的。“厨师”应当以满足“食客”需要为中心；“食客”为“吃”而来，“食客”没必要都变成厨师，也不可能都变成厨师，但“食客”应当明确自己的需求，点出适合自己的“那盘菜”；“餐桌”应当满足“聚餐”的需要，“食客”少时，可以用小一点的“餐桌”，“食客”多时，可以用大一些的“餐桌”，必要时“餐桌”上应当配上“转盘”，方便“食客”夹菜；食材供应商则应当供应合乎需求的食材产品。

　　跨界思维模式下，要求我们的食客、后厨、供应商都要具备“跨界思维”，一切从长远需求出发，多思考相关方诉求，敢于牺牲眼前利益，放眼于更长远的利益，把生意做好、做大、做长远。这不仅需要战略眼光，也需要自身强大的能力和“先进”科技平台的协同。

　　（4）生态思维模式下的信息化应用。生态思维模式下，合作共赢为根本，以数字化为手段，加快产业协作为基础，产学研多方共同推进产业升级为目标。通过模式创新，科技创新，思维升级，在产业互联网下达到多种诉求相互融合，实现各自企业在生态链上经济效益的放大。随着数字化技术的不断迭代升级，未来会以轻量化的APP为主要发展方向，结合ERP系统，不仅可以复用现有成果，也可以借助轻量化应用把整个生态蓝图补充完整。彼此之间，既能合作，又可以保证自己本身的商业核心数据保存在企业内部，各种服务、数据、能力以APP为载体，彼此之间相互交融。

　　以用为主、技术融合

　　数字化转型需要以投入产出为考量，以切实帮助企业经营为目标，而不能为了数字化而数字化。在信息化与工业化“两化融合”的趋势下，技术赋能管理，管理需要技术，主要体现在提高工作效率，控制企业经营风险，提高管理能力，降低企业运营成本等方面。

　　以用为主可以从两个方面讲：一是管理适用，二是技术实用。（图8）

　　（1）管理适用包括：岗位作业数据化、业务管控在线化、经营决策智能化、企业协作生态化。数字化的基础是数据，借助管理系统，把企业员工和合作伙伴在日常经营中产生的数据收集起来，并融入到数据中台，为数字化、智能化提供基础性支撑。

　　业务管控在线化，一是保证业务管控通过在线化的手段，解决在现实世界中跨时间、跨空间的管理问题；二是所有的管控数据对未来的决策提供数据基础，用数字化的手段评估各种管控措施对业务发展的影响。结合各类执行数据、经营数据、外部数据，通过强大的算力和匹配的算法模型，得到本企业的各类经营分析成果；对于经营决策也不再仅仅是各类经营报表，还需要数字化的各种经营建议，从而实现经营决策智能化的效果；企业数字化过程可以内外兼修，对内精细运营，对外生态协作，结合企业自身发展需要，对生态伙伴做好分类管理，满足合作双方的利益诉求和安全需求，构建稳固的合作关系。

　　（2）技术实用包括：业务流程配置化、交互体验智能化、经营决策智慧化、生态合作一体化。这些技术是和管理所匹配的，建设企业面临的环境是非常复杂的，在数字化过程中，如何权衡业务、管理和技术，不仅仅是对技术能力的考验，更要把握管理需要什么样的技术匹配。我认为，首先要有一个好的管理平台，在这种平台上，业务骨干、技术人员可以把有限的精力放在如何赋能业务，而不是把时间都耗在加班加点的埋头实现上。我们不能让技术限制住企业的管理，但是很多企业却实实在在的没有用好技术，一方面想利用数字化手段帮助经营，一方面太过于聚焦眼前，没有一个好的规划，导致在实施时往往头痛医头，脚痛医脚，并没有从根本上解决企业的管理问题。要想做好这些，一个强大的业务骨干团队、一个落地能力很强的技术团队、一个强大有力耐得住寂寞的决心都是非常重要的。业务的变化在所难免，我们运用数字化手段，降低各种变化所带来的企业阵痛，用好技术平台并不仅是针对当前模式能用好，更要在未来多变的商业环境中，企业姿态发生调整时，依然能够快速响应，这样的技术平台才是我们需要提前规划好的事情。而从业务流程配置化、交互体验智能化、经营决策智慧化、生态合作一体化也是这种技术平台能够支持和解决的，这些点也是我们在选择技术平台前所必须考量的具体内容。

　　这里讲的技术融合特指科学技术发展给企业带来的红利（图9）。

　　举个例子：在移动互联网之前，很多便利化的场景没有好的解决方案，随着移动互联技术逐渐成熟之后，我们就可以借助各类传感器代替人工的方式，来获取各类数据，比如智慧工地中的摄像头，随着图像处理技术、人脸识别技术突飞猛进的发展，解决了很多工地上的管理问题。简单地说就是在新技术到来之前“无法用技术解决的业务问题”，已经开始在各个场景下被新技术应用所解决。在数字化转型中，我们需要多思考，多创新，融合各类新技术，给企业带来实实在在的好处。再比如“数字孪生”在工程建设企业中的应用，还有很多可以想象的空间（图10）。

　　科技赋能、价值延伸

　　科技赋能有两个方面：一是对内赋能，二是对生态伙伴赋能。如何实现科技赋能？一个思考方向可以是在自己所专长的事情上给那些尚没有科技能力的单位、个人、场景，用数字化的手段进行赋能。比如共享财务里，我们提供了一体化的差旅预订系统、提供了一体化的集中采购平台，这就是财务对业务的赋能。再比如平安的HRX，通过三十多年发展，从第一个十年的人事管理、第二个十年的人力资源管理、第三个十年的人力资源经营，到第四个十年的科技赋能主管。数字化的视线从企业HR转移到各个用人的主管人员，通过HRX的赋能，主管原来无系统可用，现在增加了这种功能，就可以帮助主管更多的关注员工。平安的人力资源数字化转型，先是结合实际，制定数字化转型战略，再通过机制+平台双轮驱动，将数字化转型成果以《智慧人力资源一体平台（HRX）》呈现出来，从而实现科技赋能和价值延伸。

　　要实现科技赋能，首先要考虑科技赋能的基础设施，这有四个方面：一是新型IT体系、二是数据治理、三是安全体系、四是数字化实施策略（图11）。

　　（1）新型IT体系。传统的IT体系，要么是完全依赖外部IT公司，要么是基本靠自建，要么是外部内部结合。这里所说的新型IT体系特指在一个好的技术平台上，使企业拥有低代码自主研发的能力，这就把企业和外部IT公司在合作不确定性上建立了确定性，再通过数据中台的方式，形成企业的“数据湖”。

　　混合云也是未来的发展方向，这里的混合云不是传统的部署方式上区分公有云、私有云，而是从企业应用的角度，一部分核心系统部署在私有云，一部分业务系统使用SaaS厂商的外部云，两者再通过接口打通、数据回流的方式进行协作。

　　（2）数据治理。数据是企业的核心资产，但是资产如何保值、增值，就需要很多技术支持，比如数据标准化，元数据、主数据管理，扩展性高、性能稳定的大数据平台，加上强大的数据指标加工能力，实现数据赋能企业。

　　（3）安全体系。信息安全是数字化转型和产业互联网升级都必须要考虑的问题，数字化的安全体系包括网络安全、业务监控、办公安全、终端安全、架构安全、数据安全等方面。企业数字化过程要十分重视安全，尤其是那些数字化转型好的企业，更要注重安全。付出极大成本所建立的数字化成果，没有安全体系支撑，一旦碰到了“坏人”，是会出大问题的。

　　（4）数字化实施策略。科技赋能需要持续投入，要从价值的视角出发，处理好价值和管理、管理和落地、价值和创新的关系。

　　建设企业的信息化应用可以分为岗位级、部门级、企业级、社会级，也就是我们常说的信息化应用1.0、2.0、3.0、4.0，而对应的价值就是：1.0价值点、2.0价值链、3.0价值面、4.0价值网。企业级的价值面是一个复杂的多面体，由各种价值链联通起来，社会级的价值网类似于DNA的结构，它是由很多的价值面联通起来（图12）。

　　从管理到落地，可以将企业内部的各类系统经过抽象后统称为该企业的“一朵云”（平台），这个“云平台”的组成包括：系统（系统之下可以有子系统）、管理模块、工作单元、工作场景、管理节点和管理信息因子。从图中可以看出系统内部的模块间、系统之间的模块间都是有关联的。企业的“云平台”部署在私有云，而生态伙伴的“云平台”部署在外部云，每朵“云”之间借助模块的关联形成了一个合作体系。随着这种体系落地的过程，实现了价值向外的延伸、也实现了管理的向外延伸，管理边界的放大过程就是价值由内而外延伸的过程。数字化转型不仅仅是“一朵云”落地，云和云之间互联互通。

　　转型创新、合作共赢

　　数字化转型的另一个重要方面就是创新。在企业创新上，可以结合价值点、价值链、价值面的重组，迭代完成“进化”，企业创新可以是生产经营升级，产品和服务升级；在产业创新上，可以结合价值面、价值网的重组，迭代衍生完成“进化”，产业创新可以是连接赋能，分工升级等。

　　创新能够带来价值。如何下定决心创新，怎么发现转型创新所带来的价值，找到转型与价值的“奇点”尤为重要（图13）。

　　先从企业内部来看，转型创新分为岗位级重构复用、部门级协调整合、企业级多样创新。创新并不是要推倒重来，我们可以借助现有成果，针对“岗位级”的系统在创新过程中重构升级，岗位的价值就可以反复获益；部门级的创新可以是更加精细、更加全面的协调整合，部门的价值可以在动态整合中获益；“企业级”的创新可以体现在多样性、多元化上，从产品服务多样化，经营模式多元化等方面，企业的价值可以从多样化的发展中获益；企业创新所带动的社会创新可以表现为共创共建共享，要达到这种目标，就必须使IT企业和传统企业更深度的合作，在社会生态体系中，所有的参与方都要从循环和谐发展中获益。

　　转型创新需要把市场需求放在第一位，IT企业要想创新，就必须服从于“餐桌理论”，明确所有的技术需要服务“食客”，不能仅从自己的角度出发。这种以价值为指引的转型创新才可以保证生态和谐，长久发展。

　　企业的发展，可以借助数字化的手段，合作共赢（图14）。以平安建投为例，它的生态圈分为核心圈、外延圈、扩展圈。

　　核心圈是平安建投“投、融、建、运”四位一体运作体系；外延圈是平安集团和相关子公司，是平安建投在股权、债权和经营嫁接外延和价值增值提升的主要对象；拓展圈是公司合作单位，是公司生态链有效组成，通过关联企业有效合作，实现稳步健康发展。

　　数字化转型的未来是高度分工、共建共赢的，在新型IT架构体系下，未来的系统可以是积木式、分布式的，高性能、高响应、低成本、低门槛将是科学技术发展的方向。

　　总之，数字化转型是工程建设企业一定要走，也一定要走好的路。（本文作者：平安建设投资有限公司董事长、CEO 鲁贵卿）