国企改革三年行动方案提出，国有企业经理层成员全面实行任期制管理，这也就意味着经理层任期制和契约化是必选动作。

　　从目前情况来看，各地方国资委一定程度上都在“赶进度”。这也很好理解，与其他的改革相比，这项改革任务的成效是较好衡量的。从上级单位的角度来讲，就是检查企业是否制定了“四书”：即岗位说明书、聘任协议书、年度目标责任书和任期目标责任书。但这项改革又是很难的，难点主要体现在四个方面。

　　分享｜祝波善天强TACTER 总经理

　　推行任期制管理的难点问题

　　第一，转变观念难。

　　这次对经理层改革的本质是由身份管理转换为岗位管理，由体制内雇佣关系转为市场化聘用关系。不论是因为没有完成业绩而免职，还是到期了不再续聘，经理层成员都面临着未来如何 “再就业”的现实问题。

　　第二，经理层权责划分难。

　　权责划分纵向来看是经理层和董事会、股东会之间的关系，如对于副总经理的提名、任命及考核，归不归总经理管？目前的做法是副总经理由上级任命，如果还是这种做法，总经理的压力就非常大了，因为其任务目标无法有效分解。

　　权责划分横向来看，还包括了副总经理之间的关系，如何分工、如何考核？薪酬要不要拉开差距？这些问题都需要重视。

　　第三，经理层薪酬确定难。

　　一方面，政策提出经理层成员薪酬结构包括基本年薪、绩效年薪、任期激励，鼓励综合运用中长期激励方式，不断丰富、完善经理层成员的薪酬结构。

　　另一方面，国资委强调，这次改革不得变相涨薪。那么薪酬涨还是不涨，也是需要慎重考虑的问题。

　　第四，经理层绩效指标确定难。

　　政策指出经理层考核内容以定量指标为主，年度经营业绩考核未达到完成底线将免职。有的企业想，那把考核指标定低点可以吗？实际上这样的做法是行不通的，首先经营业绩指标需要在公司战略规划中明确，本轮战略管理也是国企管理的重点；其次经营业绩指标又和工资总额挂钩，和企业每位员工的切身利益挂钩。因此考核目标如何确定，需要企业深入研究。

　　以上四个问题环环相扣，都需要企业系统考虑。建议企业认真谋划、提前“备考”！