在“十四五”发展周期中，设计咨询企业拓展海外业务、开辟/巩固第二战场的内生需求逐渐旺盛；2021年1月4日商务部等19部门联合发布的《关于促进对外设计咨询高质量发展有关工作的通知》（商合函[2021]1号），将设计咨询行业“走出去”提高到前所未有的高度。与此同时，国际新冠疫情影响持续、国际关系不明朗……面对复杂的海外市场环境，设计咨询企业如何应对“走出去”的难点与痛点？

　　设计咨询企业开展国际业务的相关思考

　　分享人 | 李丹

　　天强TACTER业务总监、长沙分公司负责人

　　设计咨询企业开展海外业务的条件

　　要开展海外业务，重点需要考虑三大方面：

　　第一，用需求导向来评估企业所在的细分领域。因为海外市场是需求导向，对于亚非拉美主战场，往往水是生存保障、电是发展基础、石油可以创汇，所以如今走出去的企业很多包括早年几乎所有的窗口平台公司都是从打水井、建电站、石油开采起步。由此可见，能源领域是海外业务的一个重要领域；其次是土木工程领域，包括道路、机场、公建、民建等。而如果所在企业的最终产品是可以通过贸易途径解决，那么企业的海外工程承包的市场空间相对有限，更多的可能要从技术服务的角度来做；此外当前亚非拉美市场对建筑领域的刚需主要是保障型的公建和民建建设，所以从市场需求导向来看，建筑创作类企业的海外市场需求不显著。

　　第二，需要具备一定的全过程咨询能力或工程总承包能力。从落地形态上看，国外几乎没有单纯的设计院，海外项目要么是从全过程咨询的角度落地，要么是从工程总承包交钥匙的角度来落地，很少出现海外业主对设计单独发包招标的情况。从实践来看，越是具备全过程咨询能力和工程总承包能力的设计咨询企业，越容易在海外业务中找到自身的价值站位。

　　第三，从事海外业务要有一定的家底。主要有三点原因：其一，海外业务的资源消耗巨大，从当前的行情大致测算，一个20人的海外业务团队每年纯人工成本大概在1000万左右，其中还不包括驻点维护、代理费用、项目前期费用等。其二，项目周期比较长。一个项目从合同到融资关闭，再到履约建设，顺利的话会有3-8年的时间周期，因此时间往往是海外业务的最大成本。其三，项目风险。除了传统项目管理的安全、质量、进度、成本维度，海外业务中聚集了大量的非传统安全风险，诸如政局动荡、爆恐袭击、疾病瘟疫等等，即便在中信保为项目承保的前提下，这些非传统风险的相关方数量、协调与保障难度、影响范围等，都要比国内同类型业务所面临的风险更加复杂，与此同时，还有投资决策风险、汇率风险等财务风险贯穿于漫长的项目全寿命周期中。对于资产规模较小、风险识别与防范经验不足的设计咨询企业，以上风险项中的任何一次突发事件，都有可能构成企业无法承受之痛。

　　设计咨询企业开展海外业务的痛点与对策

　　痛点一

　　资源消耗巨大，时间成本高企。

　　对策

　　海外业务绝不仅仅是海外业务部门的事情，必须提升至企业级战略来考虑，要倾注资源，培育耕耘，不能抱着机会主义的心态。

　　痛点二

　　单环节的业务模式难以体现设计本身的价值。借船出海模式下，设计院每年配合平台公司投数十个标，最终寥寥落地的只有几个，而且在总包方中标后，设计院想谋取设计分包却发现项目利润被总包方挤压比较严重，设计分包成了食之无味，弃之可惜的业务。

　　对策

　　从长期角度来看，第一，要构建起真正的全过程咨询，以此审视服务的价值。第二，要探索多种海外业务开发模式并举。从短期角度来看，应把握设计院的两大核心能力：在项目前期的方案定制能力和造价咨询能力，以及在项目履约建设中的方案优化能力，在这两个核心优势的基础上探索技术支撑伙伴的溢价模式，即作为项目联营体的技术方而非单纯设计分包商参与项目前期工作，除了对项目全程进行技术支持、完成设计任务外，还要在中标后以联营体技术方的角色参与项目管理，并按约定的比例对沉淀利润进行分成。促成此类模式，需要集团从产业链协作与共同提升的角度推进成员企业间深度合作，或是总包平台遇到了不是自身擅长领域的项目机会，此时需要在细分领域掌握有较高方案定制能力与造价咨询能力的设计咨询企业深度参与项目。

　　痛点三

　　投融资能力是最短的板。近三年来，国际债务环境持续恶化，主权担保在全球范围内都一纸难求，导致能落地项目在新签项目中的比例持续走低。而投资与融资能力向来是设计咨询企业的短板，一方面创新融资手段的能力有限，无论是政策性融资还是商业融资，乃至当前海外业务圈内积极探索的卖方信贷、项目融资、保理模式等，对于设计咨询企业依旧遥远；另一方面项目投资缺乏手段与集团支持，哪怕是小比例投资撬动项目，也需等待漫长的审批流程。

　　对策

　　第一，考虑优先借助集团或者集团内平台企业的力量，例如，在电建体系内的设计院，可以跟着电建国际、电建海投出海，在中交体系内的设计院跟着中国路桥、中国港湾出海。第二，在融资模式上尝试信用证、保理的创新方式。

　　痛点四

　　内部管理与资源匹配经常跑冒滴漏。对于许多设计咨询类企业，始终存在生产单元对海外业务的支撑力度有限，此外，内部的分配、激励、资源保障机制在面对海外业务时也经常会出现降效甚至失灵的现象，特别是在国内业务相对饱满的时候，以上现象往往更加明显。

　　对策

　　组织、绩效、考核模式设置，目前头部企业都有一些成熟的做法。例如产值系数倾斜、构建立体的经济指标与战略指标、基于利润导向的海外项目激励等。海外业务具有“大成本、长周期、高风险”等现实特点，作为设计咨询企业布局海外业务，应当首先制定海外业务子规划，厘清思路做好顶层设计。海外业务需要一整套内部资源体系的支撑，需要强大的前/中/后台管理体系的匹配，对于相当多的设计咨询企业，这是个循序渐进的过程，在此过程中，需要保持战略的定力与合力。

　　痛点五

　　抗风险能力低。除了传统项目管理的安全、质量、进度、成本维度，海外业务中聚集了大量的非传统安全风险，诸如政局动荡、爆恐袭击、疾病瘟疫等等。与此同时，还有投资决策风险、汇率风险等财务风险贯穿于漫长的项目全寿命周期中。对于资产规模较小、风险识别与防范经验不足的设计咨询企业，以上风险项中的任何一次突发事件，都有可能构成企业无法承受之痛。

　　对策

　　要坚持有所为有所不为。例如，伊拉克、阿富汗的灾后重建，确实有企业赚到了快钱，但这种类型的项目通常不是设计咨询类企业能够驾驭的。兜底的一条原则是：没有中信保的承保，利润再诱人，也不能轻易动心。

　　当前设计咨询企业开展海外业务的政策红利

　　目前，设计咨询企业发展海外业务有两个政策利好：

　　一是2020年10月30日，国家国际发展合作署发布《对外援助项目咨询服务单位资格认定办法》（2020年第4号令），文件明确对于资质的硬性要求是：须行业甲级及以上设计资质或工程咨询甲级以上资信。该政策的发布，显著降低了设计咨询企业对于援外项目的准入门槛。对于设计咨询企业来说，这是一次重大机遇，援外项目不用企业投资和融资，项目利润较高，而且施工企业也很难参与进来。

　　二是，2021年1月4日商务部等19部门联合发布的《关于促进对外设计咨询高质量发展有关工作的通知》（商合函[2021]1号），将设计咨询行业“走出去”提高到前所未有的高度。文件精准表述了设计咨询行业“走出去”的现状是“业务规模不大、核心竞争力不强、国际化水平不够高、顶尖品牌较少及政策促进体系有待完善”，推进背景是“国际承包工程市场竞争日趋激烈、传统对外承包工程项目开发模式面临瓶颈”。值得注意的是，文件明确指出“对外设计咨询”的定义是“指中国的企业或者其他单位为境外投资建设项目提供咨询和管理服务，开展相关规划、咨询、勘察、设计、造价、监理、项目管理和运营维护等活动，是对外承包工程的重要组成部分”。由此可见，该政策所阐述的“设计咨询”不是国内通常狭义的单环节设计咨询概念，而是从国际通用的全过程咨询的角度来进行界定，并将其视为对外承包工程的重要环节。