设计院，尤其是建筑设计院面临着越来越残酷的市场竞争。如何获取更多的业务？许多设计院希望更多的业务骨干参与到经营环境中，朝着“全员经营”的方向发展。然而，大部分设计院目前仍未摆脱任务导向的思维，仅凭一个口号、几份制度显然无法改变几百人、上千人的日常行为。在帮助某设计院推动组织变革的过程中，天强项目组发现，项目管理制的推行，成为了投入一潭死水中的第一块石头，激起了阵阵涟漪。

　　问题

　　某建筑设计院历史悠久，历经半个多世纪的风雨沉浮，目前人员规模稳定在四五百人左右，主要承接民用和工业建筑设计项目。十多年前，设计院已经改制为全民营，也希望在业务上有所突破；然而，改制本身并未触及经营生产体系这一核心问题。或许是这一点留下的隐患，在度过了改制后头十年的平稳发展期后，近年来，随着其传统业务地域内地产投资的快速下滑，设计院的收入、利润连续数年下降。面对此局面，设计院试图调整经营方式，同时在装配式、BIM、 EPC等创新领域发力，但是始终没能取得大的突破。

　　如何激发全院数百人的活力，破解这个难局？天强项目组在调研中发现，传统经营生产的体系带来了三大难题，不仅限制了组织的自我学习和发展，而且阻碍了生产资源的合理配置：

　　业务来源传统单一。业务主要来自老客户，经营手段多年不变，当市场形势突变，所长调动不了院级或其它所的资源来满足客户需要，反而催生内部的恶性竞争。

　　生产院所单打独斗。所之间的经济关系、专业配合方式没有理顺，小项目尚可应付，对综合性、一体化项目就显得心有余而力不足。很多业务团队认为，原先“设计、机电、专项”三类部门的平行设置造成了谁也不听谁的局面，不利于团队协作。

　　项目经理有名无实。虽然部分所已经尝试在所长下设立项目负责人，但实质上，院实行的仍然是所长负责制，项目的承诺人与履约人分离，项目责任主体缺失。而名义上的项目负责人（项目经理）没有人事调配权、奖金分配权，无法真正管好一个项目。

　　破局

　　怎么办？天强项目组在经过多次研讨和内部“会诊”后，提出了如下整体方案：

　　1. 转变总部定位，从行政管理机构变为资源平台，同时做实生产所和研究中心“生产单元”和“创新单元”的定位。根据这一指导思想，设计一系列的组织调整方案和落实制度，将各自的权责及经济关系切分清楚。

　　2. 试点并推广业务分院模式，整合小规模的专业所和机电所。各分院以利润责任为中心，消除恶性的内部竞争。重新设计一整套内部经营管理办法，适应调整后的组织结构，例如市场经营相关管理办法、生产分院目标考核责任书等，给予综合分院充分的自主性和独立性。

　　3. 组织变革实施。项目组帮助院领导层组织内部竞聘，而后任命了新一任经营管理层、分院班子和一级、二级项目经理。同时，按新的经营体系设计并发布了市场经营、项目管理、薪酬考核以及项目经理管理等配套制度。

　　反响

　　自上而下推行一揽子解决方案的过程中，项目管理方案自下而上收获了最热烈的反响。虽然部分所长并不支持这种“掉份”的变化（由于新的经营方法中，项目经理由院领导任命，无形中削弱了原专业所长的权力，因此部分所长觉得自己以后做项目只是一个项目经理的名分，是“降级”），但是，更多的反应是积极的：项目经理参与培训的热情高涨，原先安排的小班培训教学已经不能满足需要，周末的培训场场爆满，项目经理们互动、交流、测试、学习氛围浓厚。在这种热烈气氛的带动下，整个院朝着良性竞争的氛围发展。

　　项目管理制度的变革犹如第一块骨牌，带动了更多积极的变化。实行项目经理负责制后，许多所长卸下了事务性的项目工作，投入更多精力到业务发展、战略规划上来。例如，两位所长经竞聘选拔，成为总院经营层的“新血”；另两位加入到EPC事业部，探索全过程工程咨询，培养总包项目管理人才；一位负责组建创新研究院，培育战略新兴业务，构建企业内部创业机制和平台。

　　当原本一潭死水的局面被打破，更多有冲劲、有潜力的人才进入原有的经营和生产管理体系（项目前后，整个院有近百人参与了项目经理的竞聘，占全院人数的五分之一），给整个设计院带来了前所未有的活力。在项目实施后的四季度，全公司业务量较上年提高了三成以上。

　　在组织变革取得了初步的积极反响之后，项目组趁热打铁，在项目核算体系、相关流程和制度设计、薪酬、考核，以及研发与创新建设方面提出了进一步的建设构想，巩固和推广在经营及生产两方面的成果。同时，基于项目过程中建立起的对客户的了解，阶段性地与院管理层进行战略回顾与运行审视，并提供持续的辅助实施服务。