全过程工程咨询是发改委、住建部自2017年起推行的咨询行业的大变革，近年来，全过程工程咨询得到了快速发展，国家及多地出台了各类政策文件，完善和推行全过程工程咨询服务。

　　近日，一则全过程工程咨询服务项目中标公告引起行业热议，该项目中标价5.3亿元，成为行业变革的首个标志性案例。

　　5.3亿元的全过程咨询中标项目

　　该项目是新建衢州至丽水铁路衢州至松阳段全过程工程咨询服务；中标单位：中国铁路经济规划研究院有限公司；中标价：5.3亿。

　　本次招标范围内的工程估算（或概算）造价148.3亿，工期共计2191天，中标费率3.57%，属于正常的中标价格范围。

　　在全过程咨询领域，这是一个大标，过去这样的项目是需要有不同的多家单位来分别招标、中标完成的。

　　本次中标范围包括：

　　（1）基于各阶段专项咨询内容的咨询管理服务（包括但不限于项目策划、进度管理、质量管理、投资管理、信息管理及项目的协调管理等）；

　　（2）工程前期阶段（包括但不限于工程勘察、工程设计、设计文件技术咨询、勘察监理及相关专题（专项）编制的咨询服务）；

　　（3）工程建设阶段（包括但不限于工程监理、造价咨询及相关专题（专项）咨询服务）；

　　（4）运营阶段（包括运营维护咨询、项目后评价咨询服务）的全过程工程咨询服务，具体详见招标文件第五章《服务范围及报价要求》。

　　为什么全过程咨询将成为业主单位的首选服务方式？

　　项目建设模式这些年在不断发展、推陈出新，从单纯的工程施工，发展成工程总承包、EPC工程总承包、F+EPC工程融资建造、工程代建模式等等。

　　工程主体也出现了多种组合，以设计单位为例，设计单位可以单独承担业务，也可以与总承包单位联合做EPC设计施工总承包，现在设计单位还可以联合监理公司、造价咨询公司等做全过程工程咨询。

　　而从业主单位的角度来看，具有各种资质、人才的专业咨询单位，是项目专业管理以及规避风险必不可少的合作力量。但是，传统的碎片化建设管理存在着许多痛点问题：

　　1、业主单位，在专业与不专业间徘徊

　　大部分业主单位，在建设一个新的项目时，都是临时组建的建设管理团队，一般来说很难有特别专业的人员能够完全熟悉项目管理，具备深度技术经验。

　　即便有专业团队，即便是港珠澳大桥那样的超级工程，十年也是建设管理人员转岗期的极限了。

　　地产公司作为业主单位，一般在属地项目结束后，如果没有后续项目接上，也面临着换岗的问题。这样的人员对于业主单位资源来说是一种浪费，经验不能沉淀在项目的更新迭代之中。

　　2、合同边界成为了容易被忽略的焦点

　　过去的碎片化建设管理，资质种类众多，有时为了规避风险，业主单位需要将项目管理的全过程工作拆开来，分别委托给有资质的工程可研、环评、工程勘察设计、工程监理、工程造价、工程招投标等有关的公司。每一个咨询单位只能承担其中的一部分工作，工作界面的衔接需要业主单位来完成。

　　由于专业上或管理上的原因，这些工作界面的衔接总会出现问题。例如：勘察单位的资料，由业主单位交给设计；设计图纸完成后，由业主单位交给监理单位、造价咨询单位和施工单位。设计单位在过程当中完成巡查，经常会发现没有按图施工的情况，有一个普遍存在的原因是设计意图没有完整地体现出来，监理和施工单位体会不到这些要求，从而影响美观或质量。

　　笔者曾经与一个地标性建筑的建筑设计总负责人谈起他的项目，询问对方同一个项目里面的监理负责人、造价负责人、施工负责人与他的合作如何，是否完满地实现了最初的设计目标、成本目标、进度目标？

　　对方表示：“我几乎没有与监理、造价打交道。施工单位马马虎虎，这个装饰的效果远没有达到我的预期。到底是什么原因导致合作起来有‘空隙’，我也觉得很遗憾。”

　　这就是项目“分割、碎片”化管理的常态。合同的边界决定了各自单位会守在自己的合同框架下工作，超越合同责任权限的事情没有人承担，不超越合同责任权限的事情却无法追责。

　　3、最头疼的是超概现象严重

　　业主单位最头疼的是超概现象严重。业主单位“牛气哄哄”，是因为所有的资金都掌握在业主单位手里，概算、预算、合同、付款、结算等等，都要通过业主单位才能实现。

　　但是，由于分割管理和碎片化的管理方式，导致业主单位最初的设计设想转变为现实的过程中，会有各种“可抗力”和“不可抗力”的坑，超概算、超工期成为工程常年甩不掉的弊病。项目管理精准能力、抗风险能力还有待大幅提高。

　　4、合同风险、索赔争议越来越多

　　某一个房地产项目，投资70亿元人民币，合同总数量先后有642个之多，前后有三家造价咨询公司提供招投标、造价咨询及合同管理等方面的服务。由于前后工作衔接问题、与监理公司的配合问题等屡屡不顺畅，合同纠纷很多。其中有的工程结算是由法庭判决的，有的索赔是在竣工三年内不断争议和处理的，有的合同变更超出了原合同价值的30%甚至50%。

　　有一家施工单位进场后第三天就坐地起价要求追加合同额，理由是材料涨价，而投标报价过低；经谈判合理退场，业主单位按照原价走流程重新招标，但是工期延误了1个月，不得不给新进场的施工单位追加了赶工措施费。

　　全过程咨询缺少的不是政策，是人才

　　全过程工程咨询是一个重大的变革，这个变革不仅影响到了工程勘察设计、工程监理、工程造价、招投标等诸多咨询专业，对业主单位更是有重要的影响，正在推动“咨询总包”这个概念群体。这个变革，是对人才梯队建设的一次挑战，建设行业亟需全过程工程咨询的人才。

　　类似“衢州至丽水铁路衢州至松阳段”全过程咨询项目，涉及到的中标范围跨专业、跨领域、跨范围，每一个专项咨询不仅是专业技术人才，而且是对人才的统筹协调能力、宏观能力、纵观能力都提出了很高的要求。

　　1、像业主单位一样关注商业论证，做好收益管理

　　笔者在外资企业做项目多年，项目立项要提交一个详细的项目商业论证，分析问题彻底、投资计算详细、收益计算精确，采用PDCA的管理手段，自始至终能够实现迭代。

　　收益管理是业主单位关注的问题，以往也只有业主单位关注。现在全咨单位也要像业主单位一样来全程关注收益管理，并不断迭代、更新，在过程中提出警报。

　　2、统筹、宏观、全过程的管理能力

　　全过程咨询咨询跨专业、跨领域、跨阶段，总咨询师和咨询工程师团队，是结构化的人才，一方面有知识结构、知识体系，另一方面要有技能和才能。

　　我们借助IPMP的项目经理体系架构，来描述一下这种统筹、宏观、全过程的能力。

　　（1）对于项目环境的管理能力

　　1 战略

　　2 治理、架构与过程

　　3 遵循的要求、标准与规则

　　4 权力与利益

　　5 文化与价值

　　（2）硬技能——技术能力

　　1 项目策划/项目集群策划/项目组合策划

　　2 需求与目标/收益与目标/收益

　　3 范围

　　4 时间

　　5 组织与信息

　　6 质量

　　7 财务

　　8 资源

　　9 采购/采购与伙伴关系/采购与伙伴关系

　　10 计划与控制

　　11 风险与机会

　　12 利益相关方

　　13 变化与变革

　　14 选择与权衡

　　（3）软技能——行为能力

　　1 自我反思与自我管理

　　2 诚信与可靠

　　3 人际沟通

　　4 关系与参与度

　　5 领导力

　　6 团队工作

　　7 冲突与危机

　　8 谋略

　　9 谈判

　　10 结果导向

　　这些方面的能力要素，把一个人才的能力全方位进行了规划和评估，是比较适应于人才评估的优质体系。