近年来，在国家政策的大力推动下，工程总承包模式迎来了快速发展，在市政房建领域，采用工程总承包模式已经逐步成为普遍的做法。对于设计企业而言，面对生存和发展的巨大压力，发展工程总承包业务，转型成为工程企业成为重要的破局之路。

　　设计企业开展工程总承包业务，需要围绕工程总承包的项目特点，在企业层面进行整体运作模式重构，实现观念、组织、技术、人员、考核分配等多方面的转变。其中，项目组织设计是协调设计与施工权责划分，保障总包项目高质高效履约的关键环节。

　　基于国内外的先进实践，对工程总承包项目而言，矩阵式组织是当前最为广泛采用的项目组织模式。

　　矩阵式组织是在传统直线管理的运行模式下，由来自不同职能条线的成员共同组建临时性的项目团队，即在纵向专业分工管理条线的基础上，增加一条横向的项目管理维度。由于项目团队成员来自不同的生产和职能部门，职位等级的高低便无法在项目团队中体现，这样的项目团队更多是内部能力互补、共同协作的关系，更有利于调动团队成员的积极性和创造性。对于工程总承包的矩阵式组织模式，其特点主要体现在四个方面：（1）项目部成为工程开展的核心部门，项目部从各个部门抽调人员和专家，项目成员基于流程分工被组织到一起；（2）总包项目成员在项目任务上接受项目经理的安排，在专业技术，工作方法上接受原部门的指导建议；（3）矩阵式组织模式跨越了传统直线职能式组织中的“部门墙”问题，实现了不同部门间的横向配合和信息沟通；（4）项目部直接作为对接业主的责任主体，对客户的要求响应更快，现场管理也更加灵活。

　　谈问题：当前矩阵式组织建设的焦虑

　　然而在项目管理实际中，尤其是对于总承包业务刚刚发育的企业而言，常常会出现各种问题。我个人认为这些问题均来源于组织目标和组织能力的差异，内部资源禀赋无法满足矩阵式组织的建设要求，导致组织建设处于“挣扎期”。笔者将矩阵式组织建设中遇到的问题概括为以下三点：

　　▌1. 观念未转变

　　矩阵式组织要求项目部成员在工作中以项目为导向，从项目角度出发，确保整体效益最大化。然而在实际中，各部门派遣到项目上的人员仍然难以转变原本的职能式直线管理观念，把很多部门内职责分工和部门管理控制的制度流程带入到工程总承包的项目管理中，导致项目内部管理出现混乱，成员间协作配合效率降低，工作阻力增加。

　　▌2. 权责不对等

　　项目经理是矩阵式组织中的核心关键，对整个工程项目的质量、成本、进度等都承担重大责任。但是在实际操作中，公司往往出于对风险管控的考虑，普遍对项目经理授权偏保守，导致项目经理岗位权责严重失衡。

　　例如，在项目部组建时，项目经理理论上有抽调各个部门人员的权力，但是最终派遣人员的决策权仍然掌握在各部门的手中。又如，项目部成员的人事关系、工资关系仍然归属于原部门，同时项目经理对项目成员的考核分配比重往往并不高，导致项目经理难以在项目部内部树立权威，协调项目工作十分困难。

　　▌3. 站位难提升

　　一方面由于项目经理对于各专业了解不足，另一方面由于各部门派遣的专业经理缺乏系统性全局性思维，在一些涉及专业方面的问题决策上，各部门派驻项目的专业经理而非项目经理掌握了举足轻重的发言权和决策权，而专业经理又不能从项目全局效益出发，决策常常出现偏差。

　　谈解决方案：矩阵式组织设计的关键发力点

　　要解决当前的工程总承包组织发展阶段的痛点，需要重点突破组织能力，把握住以下几个关键点：

　　▌1. 加强体系建设

　　要提升工程总承包能力，工程总承包管理体系的建设是最难但是最重要的任务。工程总承包项目的运作框架既要保证与纵向生产部门和职能部门控制体系保持相对独立，同时也要保证项目管理与部门管理的有机衔接。

　　这需要首先从业务类型出发，基于企业自己的组织现状，选择最适合当前总承包业务发展的管理模式，然后基于现有的组织架构，厘清各部门之间总承包业务相关的职责空白和交叉地带，明确项目经理的权责边界，以制度的形式为项目经理履行职权扫清障碍。结合项目实施经验不断梳理企业现有制度符合性与系统性，查漏补缺，推动表单设计规范化、巩固信息化基础。

　　▌2. 加强人才培养

　　培养工程总承包项目管理人才，紧抓项目经理的培养。总包项目的项目经理需要同时具备优秀的领导和管理能力、沟通协调能力、商务谈判能力，能够与各职能部门领导保持很好的沟通，很好地平衡各部门与各项目成员之间的关系，使项目各项工作得到公司各部门的支持。

　　另外，需要培养具备跨专业能力的项目管理人才。对项目经理而言，不仅需要既懂设计又懂施工，同时还需要了解项目中各专业环节的工作方法。对专业经理而言，也需要具备全过程系统性的思维，以全局的视角去思考如何优化自己的工作方案，实现项目整体最优。

　　▌3. 加强考核授权

　　正所谓“屁股决定脑袋”，考核权与奖金分配权是保证横向项目管理条线畅通的关键。需要给予项目部充分的考核和奖惩权限，项目部需要能在很大程度上决定项目成员的收入水平，让项目成员的收入与项目运作的好坏深度绑定，这样才能让项目部全员统一思想，共同协作把项目做好。

　　谈未来：未来的组织模式将如何演进

　　想要探寻未来工程总承包组织模式的发展趋势，就要从设计企业转型升级的方向出发，以战略的视角来看待组织的演进。住建部提出鼓励“工程总承包、全过程咨询”，意图在于打通实现产业融合，改变过去割裂、脱节的工程建设模式，提升工程质量，与国际工程建设模式接轨，更好地助力中国工程企业“走出去”。

　　所以可以预见的是，未来仅以施工图设计为主业的设计企业生存环境将会变得愈发艰难，设计企业的转型升级是必然趋势。笔者认为，未来的工程建设模式下，除了可实现全生命周期一体化建设的大型综合服务商以外，将存在两类主流的参与者，一种是聚焦于前端方案设计和初步设计的设计企业（事务所），另一种是主攻施工图设计、施工图深化和采购施工运维的工程服务商。聚焦前端的设计企业将不断深化前段优势，发力前端策划、城市界面规划、产业的导入、后期运营和可持续发展等等领域；聚焦工程建设阶段的工程企业将实现施工图设计和现场施工的全面融合，提升工程项目品质价值，有效节约建设费用。

　　基于这样的发展趋势预测，在未来的工程建设阶段，能够更好地实现“融合”、“协调”的横向管理条线将逐步得到强化，即由弱矩阵向强矩阵过渡，演变成为流程型组织。

　　▌1. 强矩阵组织是必然趋势

　　目前转型做工程总承包的设计企业在采购施工环节普遍缺乏管理能力，如果是以联合体形式参与总包项目，就几乎不参与施工管理环节，如果是自己的总包项目，也只能是与施工单位合作，管控仅限于进度、质量，在这种模式下，专业设计技术的建设和运用更重要，所以纵向专业条线主导的弱矩阵组织更加合适。

　　随着项目经理培养方式越来越成熟，素质高、综合能力强的项目经理不断涌现，工程总承包项目管理体系不断完善，为了设计和施工更好的融合，总包项目部对于施工环节的管控深度必然会越来越深，工程总承包项目运作将转变成为以横向管理条线为主导，“设计-施工-设计深化”有机融合的强矩阵模式。

　　▌2. 流程型组织是未来

　　在未来成熟的市场生态中，业主价值需求将更趋于分散且价值需求更加多元化，以客户为中心的产品战略应运而生，也就会催生出以客户为导向的流程型组织结构。在流程型组织结构中，小型的项目团队将完全取代职能单元成为企业中的最小价值创造单元。流程型组织中每个决策者独立表达意见，形成集体决策、个人负责的形式，这也恰好与项目经理负责制的概念完美契合。这意味着未来项目管理将会越来越重要，项目组织体系的建设和项目管理人才的培养将会是工程企业长期的发力点。

　　但是我们要时刻认识到工程总承包组织能力的建设不是一朝一夕的任务，在实践过程中，不管是培养项目管理人才还是总结项目经验，完善项目管理体系都需要长期持续的积累。所以工程企业既需要看得远，也需要走得稳，唯有持之以恒，久久为功，才有机会完成转型，实现在“大变局”时代下的突围。