大力推进工程总承包快速发展，已经成为国内建筑行业发展不可逆转的趋势。面对市场的大势所趋，中建三局勇当管理变革先锋，从2013年开始，全面开启提升总承包管理能力新征程。经历了调研立”向“（2012-2013年）、探索实践（2013-2015年）、成果固化（2015-2016 年）、推广优化（2016年至今）四个阶段，总结了建筑企业由传统施工总承包企业向工程总承包企业转型的方法和路径。

　　凝聚推动总承包管理变革的思想共识；完善与总承包管理相匹配的组织体系；打造能胜任总承包管理的职业团队；夯实与总承包管理相适合的资源保障；锤炼与工程总承包相适应的管理能力。

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　　凝聚推动总承包管理变革的思想共识

　　转变发展理念。组织全面深入的总承包需求调研和内部座谈，发布了加速提升总承包管理能力“441 计划”，完善“四个管理体系”——组织保障体系、制度保证体系、绩效考核体系、客户评价体系；打造“四个职业团队”——总承包管理团队、深化设计团队、采购管理团队、专业分包团队；构建“一个管理模式”——既符合法规要求，又满足市场需求，在行业内具有领先水平的“全能型”和“全候型”的“总承包管理 + 专业施工 + 增值服务”项目管理模式。

　　坚持战略引领。开展多层次的课题攻关和探索实践，借力咨询外脑，发布了专项规划，提出通过内部资源整合，开展组织结构优化、管理体系完善、配套资源建设、总包人才培养，通过技术与管理密切结合，培育设计、采购、施工一体化集成管理与服务能力，为业主提供囊括项目报批报建、勘察设计、招标采购、施工管理及试运等一揽子服务，打造行业领先的工程总承包管理能力。

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　　完善与总承包管理相匹配的组织体系

　　完善组织保障体系。探索推行总部架构向“公共职能 + 事业部型”转变，所属单位均成立总承包管理机构，制定实施总承包管理组织体系运行机制，充分发挥企业后台服务试点项目的支撑作用；根据总承包试点项目需要，动态合理配置管理人员，指导项目深入实践矩阵式组织管理，发挥职能部门与专业工程师协同作战能力，提高管理团队运行效率。

　　完善制度保证体系。借助外脑制定了适用于工程总承包项目的《项目集成管理体系》（以下简称 PIMS），体系是基于设计、采购和施工管理模式（简称“EPCM”）所提出的“一体化”或“集成”管理体系文件；在此基础上，结合试点经验和成果，适时升级完善PIMS 管理体系，落实配套文件，总结提炼自身所需的制度、示例文本等，项目执行动态改进。

　　完善绩效考核体系。企业层面，重在考核总承包管理体系建设、团队培养、后台支撑、试点成效、市场拓展等指标；项目部及岗位层面，重在考核总承包管理团队能力、个人能力、工作成效、输出成果、相关方满意等指标。通过试点考核评价，不断完善绩效考核指标库，助推总承包管理能力不断提升。完善客户评价体系。建立业主方、设计咨询、专业分包商与总包方之间的双向评价指标体系，各试点项目按季组织双向评价，共同验证项目目标达成效果，共同找出当前总承包管理不符合指标项，通过一批项目评价形成大数据，不断完善和改进提升。

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　　打造能胜任总承包管理的职业团队

　　总承包管理团队。以试点项目为载体，组建总承包管理团队。企业层面补齐专业人才，分专业建立首席工程师制度，集合积累了丰富实践经验、业绩突出的项目骨干壮大总承包管理团队。

　　深化设计团队。组建设计总院，各公司设立研究分院、设计事业部、深化设计小组，支撑总承包管理施工图设计、深化设计管理业务需要。

　　采购管理团队。设立供应链管理中心，组建精通各类专业分包采购、物资采购、服务采购等业务的采购专家，通过采购代理或咨询方式为总承包管理提供服务和支持。

　　专业分包团队。培育发展一定数量的钢结构、精装修、市政园林、地基与基础等专业施工力量或协力队伍。

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　　夯实与总承包管理相适合的资源保障

　　构建专家库。制定“总部统筹、上下联动”的总承包专家库建设方案，内部筛选优秀的 EPC 项目经理、设计总监进入专家库，外部聘用行业总承包管理专家进入专家库，建立咨询、培训、评审、驻点帮扶等服务工作的专家日常管理制度。构建知识库。结合试点项目的探索与实践，按照“从无到有、从有到优”原则，总结、固化一批知识成果，通过组织培训交流、搭建知识库传递平台，实现经验知识的高效传递。

　　构建资源库。遴选、储备一批具备 EPC 能力、诚信度高的设计与咨询服务、优秀分包商资源，逐步培养一批 EPC 战略分包群。

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　　锤炼与工程总承包相适应的管理能力

　　锤炼项目策划能力。针对合同模式、工程特点、相关方需求等，对项目定位、管理目标、定义文件、资源组织、合约规划、建造方案、主要风险等进行整体集成策划。

　　锤炼设计管理能力。着力提升设计管理、自主设计与优化设计三项能力，建立 EPC 项目交付标准与相关数据库；依托试点项目持续研究设计、采购、建造各要素深度融合下的前置管理，持续探索总结形成各设计阶段、各要素相互融合的设计管理要点。

　　锤炼合约采购能力。建立专业分包合同示范文本；固化总结各主要类型项目技术规格书与合约界面库，为招采前置、分包商提前进场奠定基础；完善资源信息收集，及时沉淀不同分供方、部品设备数据信息，持续满足总承包项目多样化的招采需求。

　　锤炼沟通协调能力。重点挖掘提炼活动背后隐性经验，提升与政府行政部门对接能力，理清各地EPC 项目报批报建流程及相关办事程序；提升与相关方协调能力，明确各相关方的权责界面、管控流程、决策机制，形成参建各方高效共处的项目管控局面。

　　锤炼风险管控能力。指导试点项目建立全过程、全员风险管控体系，定期输出《风险登记簿》，出具阶段性报告，建立风险识别、分析、评价、应对、检查、关闭机制，全过程动态跟踪、不断更新，确保风险受控。

　　一路走来，中建三局坚持开展项目总承包管理论坛，总结实践经验，形成了系统全面的项目策划思路、A/B/C 三种项目矩阵式组织架构型式（A 模式是项目总承包管理团队和施工管理团队分离的组织结构模式，适用于规模较大的总承包项目；B 模式是项目总承包管理团队与自行施工管理团队融合的组织结构模式，适用于业主部分工程另行发包；C 模式是专业施工项目的组织结构模式，适用于总承包模式下的专业施工项目）、“三级四线” 的计划管理方法（总进度计划、专项业务进度计划、实施性工作计划；报批报建、设计、采购、施工四线计划）、“三四八”设计管理工作法（注重初步设计、施工图设计、深化设计三个阶段管理，培养设计与招采、建造、成本、功能高度融合的集成管理能力；制订沟通机制管理、设计进度管理、标准维护管理、设计提资与接口管理、设计评审管理、设计文件管理、分包招标技术文件管理、材料设备报审管理等八项管理规定）、“一图四表” 的合约管控方法（合约框架图、界面划分表、成本规划表、招采计划表、动态成本控制表），以及全员参与、全过程管控、全业务联动的风险管控方法等。