作者｜赵月松 天强TACTER 副总经理　肖小龙 天强TACTER IT咨询顾问

　　管理数字化的那些“坑”

　　01

　　拿来主义

　　为何其他设计院的成功案例拿到自己身上却不灵了？信息系统部署了，但是设计院并没有真正用起来。有些“高大上”的功能可能根本用不上，而真正想要符合本院特色的内容却没有覆盖。这种情况可能就是不小心跳进了“拿来主义”的坑。

　　大部分设计院以办公审批为主的OA系统大都部署完成，但是面向业务运营环节的经营、生产、知识、财务等系统的建设就不太理想。这些系统与业务流程关系紧密，涉及到深度融合和二次开发，不同院之间差异很大，往往只能满足部分业务需求，无法完整对业务管理通过信息化支撑，信息化管理效果大打折扣。

　　某市政工程设计院信息中心主任谈到：我们的OA作为日常管理系统基本能覆盖办公需求，经营上的合同、发票、收付款、统计等信息也都有覆盖，但仍然欠缺项目前期的投标系统、电子签章等内容，还没有把一个完整的设计价值链流程融合进来，信息管理完成的质量和效果不佳。

　　02

　　新瓶装旧酒

　　当前，大部分设计院管理数字化实质上是对管理现状进行简单在线化处理和信息化改造，是对现有管理模式的映射和技术补丁，而非革新方案。如果没有解决传统信息化数据孤立、系统分隔的问题，则会使管理数字化的协同难度和管理成本因技术屏障而进一步增高，难以真正实现数字化决策发展。

　　真正的管理数字化不仅仅只是简单的信息化建设，而是从传统管理走向协同管理，从步调不一走向均衡同步。它一定是多学科技术产生的化学聚变反应，是模型、数据、软件、泛智能基础设施化整为零的过程，而不是过度追求新技术应用的花架子。

　　03

　　数据孤岛

　　设计院内最常见的场景是，在信息化建设中投入大量资金上线OA、项目管理、人力资源、财务等诸多管理系统。但在平时的应用中，OA系统只被用来做日常行政管理，项目管理只用于项目记录与统计等，再加上不同业务部门内部一些管理系统，这些系统之间数据互不相通，集成应用难度大，让设计院完整的业务链上孤岛林立，数据之间缺乏关联性，虽然收集和存储大量数据，却无法应用这些数据来做运营及战略决策。

　　面对数据孤岛，设计院又常常会陷入盲目求新求快的境遇，不关注数据背后的逻辑。事实上，设计院需要因地制宜，从技术层面，可以用ESB、SOA、云原生等技术集成应用，可以使用ETL等工具进行数据清洗与治理，逐步搭建数据仓库，构成数据中台；从逻辑层面，关注数据的产生与应用，着眼于未来，构建具备前瞻性的数据逻辑关系。

　　04

　　体验不佳

　　因为使用体验感较差、缺乏宣贯推广以及相应的激励约束机制等，员工对管理信息系统的使用效率并不高，或者选择性使用，甚至无人使用的状态，不仅造成投入浪费，反而对管理体系优化起到反作用。

　　某建筑设计院信息档案部负责人表示：我们的信息系统建设持续时间很长，从OA开始一直到现在的项目管理和设计平台，但在这个过程中我们发现，一方面系统用起来问题还是很多，数据信息在不同系统之间传递效果不佳，导致员工使用体验不好；另一方面，员工自主学习能力不强，仍然保持传统的工作习惯，数字化协同办公和设计使用意识低。

　　数字化管理的价值体现

　　设计院管理数字化的核心是通过“数字技术+管理创新”双轮驱动，构建企业智慧大脑，实现企业智慧管理能力的持续提升，从而帮助企业能够随着内外环境变化和目标调整而自主寻优，动态调整业务、组织和资源配置，实现企业智慧成长。

　　01

　　赋能精益管理

　　围绕人财物等核心资源提高标准化、精细化管理水平，实现资源配置的高效集约化和共享化，提升管理效率，降低管理成本，增强对公司运营管理的全面感知力、实时监管力和风险防控力。

　　02

　　赋能智慧决策

　　以生产数据为源头、以财务数据为基础、以运营数据为载体，实现经营管理各环节的可视可控和精益高效，实现信息穿透和基于监控指标的预警能力，为各级管理层（公司、部门、项目）等提供日常管理决策的数据依据，通过数据分析推动量化决策支撑。

　　03

　　赋能服务创新

　　将所有项目集成于同一平台，以支撑多复杂度、多建设类型、多承包模式项目的交付为核心，实现设计施工协同、前后场管理联动和现场智慧化管控，打通产品交付价值链。

　　以中部某公路勘察设计研究院为例：

　　该院隶属于央企集团，连年入榜“中国工程设计企业60强”，是国家高新技术企业。他们在管理数字化上以业务与财务融合为聚焦点，着力打造业财一体化体系。

　　1、经营收款业务与财务融合。经营生产与财务系统中的收款信息数据对接后，形成预算、经营生产和财务系统的收款闭环管理，提高收款入账效率，便于业务人员实时掌握收款指标完成情况，有效激励和保障项目收款。

　　2、分包采购业务与财务融合。分包采购业务与财务信息共享后，提高分包采购信息传递效率，改善经营生产系统中付款信息滞后的情况。在“以收定支”原则的基础上开展分包付款联动式预算，根据收款确定付款额度，从付款角度刺激了账款的回收，同时在收款欠缺的情况下，控制付款额度，保证公司经营生产活动的顺利开展。

　　3、保证金业务与财务融合。保证金业务与财务信息数据衔接后，加快保证金信息传递、单据流转速度，提高信息传递质量，及时登记保证金回款信息，减少保证金在流转环节的资金占用。

　　4、经营生产、人力资源、资产管理、单点登录业务与财务融合。经营生产、人力资源、资产管理系统将项目、业主、分包商、员工和资产等信息传递至财务系统后，公司的项目、往来单位、人员和资产等信息全面结合，实时反馈，打破财务与业务信息壁垒，形成财务业务高度协同，加强财务对业务事前及事中的管控能力，实现各项信息的全面统一管理，推动业财一体化。单点登录的开发应用，进一步实现财务与业务系统融合，提升整体的处理效率、提高信息透明度。

　　管理数字化的主要内容

　　01

　　综合办公平台OA

　　是设计院办公门户平台，包括办公管理子系统、公文流转等。

　　02

　　经营与项目管理系统

　　涵盖项目管理和经营管理，基本实现了项目管理全过程信息化（包括设计项目、总承包项目、其他类型项目等）。围绕项目报批、商务管理、合同管理、项目生产管理、成果与过程记录、项目收付款、项目成果管理等方面实现相关流程与服务的接口集成与打通，实现了利用底层项目运作数据，通过数据联动分析实时了解整体项目运作状态，促进项目经营信息的共享、交流、处理效率，最终达到增强企业营运效益的目的。

　　03

　　协同生产系统

　　包括二维协同设计和三维协同设计平台，整合设计及流程管理，搭建的项目设计与管理一体化的集成平台。涵盖从设计、提交、传阅、校对、审核、批注、会签、互提、变更、发布到最后的出版、归档等，提升项目团队的整体工作效率，为实现设计作品向设计产品的转化提供可能。

　　04

　　智慧决策系统

　　以生产数据为源头、以财务数据为基础、以运营数据为载体，实现经营管理各环节的实时感知、可视可控和精益高效，实现信息穿透和基于监控指标的预警能力，包括宣传展示、运营监控、生产调度、应急指挥、视频会议、安全监控等，为日常管理决策提供数据依据，通过数据分析推动量化决策支撑。

　　05

　　其他管理系统

　　包括知识管理系统、人力资源系统、财务管理系统等。

　　管理数字化的避“坑”操作指南

　　管理数字化的建设要以管理体系重构为主线，以数据协同集成为抓手，自主建设与采购服务相结合，并配套相应的激励约束机制。

　　01

　　以管理体系重构为主线

　　管理信息化的背后是管理逻辑，在管理信息化系统建设之前一定要重新梳理优化，甚至重新构建管理体系和框架，进而通过信息化系统承载新的管理体系，要避免将管理现状简单地进行在线化处理。

　　02

　　以数据协同集成为抓手

　　在信息化水平建设到一定程度，各系统基本健全的状态下，逐步以三个数据一体化（业财一体化、业人一体化、人财一体化）推动系统间的数据集成，逐步建设数据中台，真正发挥数据赋能管理与决策。

　　03

　　自主建设与采购服务相结合

　　完全依靠外部专业信息化服务商的优势是经验丰富、建设速度相对较快，劣势是后续维护响应相对慢，难以适应业务与管理要求持续优化升级；完全自主开发的优势是贴合自身需求、后续维护和升级相对容易，劣势是视野窄、容易变成补丁式建设。所以建议自主建设与采购服务相结合。

　　04

　　配套相应的激励约束机制

　　系统实施运行后需要制定相应的约束机制、激励机制以保障业务单元、员工能够主动适应和使用系统，逐步形成工作惯性。

　　某电力勘测设计院信息中心主任表示：我们最早在2009年就成立数据中心专门解决当时设计和管理面临的各种问题，特别是配备了软件开发人员，自主研发系统支撑数字化管理和协同设计，也同时设置了专门的激励机制保障数字化的落地。随着时间推移，现在形成了“一个平台、一个模型、一个数据架构”的自主研发覆盖整个数字化管理的体系，围绕我们院里的智慧水务、智慧能源、智慧城市等板块，用数字化管理和数据，赋能生产并提升效率。

　　天强说

　　数字化转型持续投入大，成效不明显，软件二次开发难度大，代价风险高……正确又艰难的路上，这些“坑”是整个行业面临的痛点。设计院避“坑”的核心是坚持“量体裁衣”，把管理数字化看成一条主线，以此形成一条以数据为核心的价值链，围绕流程、管理、人员三个方面作用于生产、服务、运营过程，从而产生新价值、新动能、新增长点。