中国石油和化工勘察设计协会理事长荣世立在2017中国工程勘察设计行业创新发展高峰论坛发言
尊敬的各位领导、各位来宾大家下午好！刚才听了邓院士的精彩演讲非常感动，句句都是哲理。我接下来的发言想跟大家汇报一下设计院功能性改革这个话题，这个话题已经谈了很多年了，但是我们现在又面临很多新的形势，比如说19号文提出要推行工程总承包，但是我们是不是具备这个能力？我觉得这个问题值得我们思考，需要我们考虑的一个问题。
我今天下午的汇报分为四个方面，第一个是设计院功能性改革的方向，第二个是国际工程公司的主要特征和基本条件，第三个是设计院与国际工程公司的主要差距，第四个是几点建议。
先说第一个问题，咱们都知道上世纪80年代初，勘察设计单位的改革是从事业单位向企业改革，并且实行设计收费。1999年12月18日，国务院发布了1999年101号文，提出了勘察设计单位的发展方向，主要是国际通行的工程公司、工程咨询设计公司、设计事务所、岩土工程公司等四种模式；业务范围由单一设计向可行性研究、规划选址、招标代理、造假咨询、施工监理、项目管理、工程总承包等业务拓展。这个业务范围和我们现在的全过程工程咨询异曲同工，都是一个道理。
设计院发展方向为什么是工程公司和工程咨询公司？首先设计院是计划经济时期学习苏联模式的一个产物，不具备工程总承包的能力。因为工程公司有四大特点，一是工程总承包是单一责任主体；二是设计、采购、施工、管理一体化，这里有中间合理的交叉，有总体的策划、总体的安排，这个应该是一个统一的、集成化的管理系统；三是以设计为龙头，今天上午宋部长也讲了要以设计为龙头，如果工程总承包没有设计的话，这个工程的价值怎么来体现？怎么来计算？
四是固定合同，因为工程总承包我们从字面上来看，工程代表了整个这个项目，代表了设计、采购、施工等集成化、一体化，最后的“包”字就体现在固定化合同，如果合同不固定、价值不固定，这个工程执行起来以后会遇到很多困难，扯皮的事情会很多。
第二点，市场经济国家基本上都是工程公司、工程咨询公司、设计事务所等模式，只有工程公司、工程咨询公司具备全过程工程总承包这样一个能力，到目前为止有多少家设计院真正变成了工程公司、工程咨询公司？有多少家勘察设计公司变成了设计事务所？这个数量真的不是很多。
我们当前面临一个什么样的现状？首先我们的背景是国务院2017年19号文发布以后，在这个基础上要完善工程建设组织模式，加快推行工程总承包，培育全过程工程咨询。但是我们的行业现状是，市场细分导致完全可以有一家工程咨询企业完成的业务，被直接为可研、设计、造假、招标代理、工程监理等若干个子部分。
现在时机到了，新时代扬帆远航，设计院深化功能性改革再出发。中共中央、国务院把推行工程总承包制作为城市建设的重要方式；同时把完善工程建设组织模式、推行工程总承包、培育全过程工程咨询当做推动建筑业持续健康发展的重要措施。
各省市建设主管部门开展工程总承试点，政府投资的建筑、市政工程开始大量采用工程总承包模式，从而为设计院提供了更多的工程总承包市场机会。
“一带一路”沿线国家经济建设大多采用工程总承包模式，在经济全球化大潮下，设计院实施工程项目必须要与国际接轨。如果我们要做工程总承包，要和国际接轨，设计院不进行功能性改革是不行的。
现在我汇报第二个问题，究竟国际性工程公司主要的特点和基本条件是什么呢？1999年建设部发布了《关于推进大型工程设计单位创建国际型工程公司的指导意见》，在那个年代我们对工程总承包的认识应该说有一个基本的认识，到目前为止这个定位还是没有很大的变化。
国际性工程公司是市场经济的产物，它以工程技术为基础，以工程建设为主业，具备工程项目EPC总承包能力，通过组织项目的实施，创造价值并获取合理利润，一般具有经营方式国际化、业务范围多元化、技术装备现代化、项目管理科学化等特征。
具体的基本条件有这么几个方面：第一，具备全过程工程咨询的能力，也就是说他们可以在项目前期咨询、可行性研究、工程设计、设备采购、施工管理、改车服务、培训、售后服务等工程项目总承包的全功能。
第二，具有与工程公司功能相适应的组织机构。这样的公司是以工程项目为中心，以专业部室为基础，按照项目实施阶段设置组织机构，通常包括项目管理部、项目控制部、前期咨询部、设计部、采购部、施工部、试运营部等部门。
第三，具有科学的管理体系。在专业设置、设计程序、设计方法、项目管理、表达方式上符合国际惯例。实行项目经理负责制，通过矩阵是管理，有效实施建设工程的进度、费用、质量控制；以质量、水平、信誉、服务赢得用户满意，保证项目成功和企业盈利。
上午周总也讲到了建筑师负责制，实际上在工程领域，我觉得负责有这么几个层次：首先按照合同方式来讲，要对发包方负责、对企业公司负责；第二个是项目团队要对你的公司负责，项目组里面的设计师要对项目负责。
第四，拥有配套的、高素质的人才队伍，按照核心层、骨干层、工作层配备员工，核心层具有领导才能和决策能力的高层次人才组成，骨干层有管理专家、营销专家、技术专家、安全专家、合同专家、法律专家等组成；工作层由工作效率高、业务素质好的各类专业技术人员组成。
第五，建立了完善的、适应国内外工程建设需要的标准体系，包括技术标准和管理标准，尤其是在管理标准这一块，建立了全面的程序文件、作业文件和项目管理手册。
第六，建立了先进的计算机应用系统，包括设计写、项目管理协同、企业管理信息化平台等等，具有完备的工程数据库、标准苦以及软件系统，可以实现营销、设计、采购、施工一体化的科学管理和程序化的运作方式。
第七，具有国际认证的质量保证体系。这个大家都很熟悉了，我就不多解释了。
第八，具有辐射全球范围的营销网络和营销机制。一般按照国家、区域进行划块管理，为突出专业技术优势，通常采用事业部制，具有准确、及时、高效营销决策机制。
第九，具有较强的融资能力，既能为公司筹措实施国外承包项目的丢动资金，又能帮助业主筹措建设资金，为业主联系获得政府贷款或者国际金融组织的贷款提供服务。
我们现在看几个比较熟悉的大型国际公司，首先看一看AECOM，AECOM的高级总裁钟总也来了，后面他还要跟我们演讲。我在经过对几家大的公司调查以后，时间关系我举三个例子，一个是AECOM。AECOM2016年营业额174亿美元，员工9万人，全球分布在150多个国家和地区。
服务领域包括城市规划、交通、水务、商业及住宅地产、工业建筑、体育场馆、电力、石油、天然气与化工、学校、市政设施、休闲娱乐园区等；主要业务包括设计咨询、施工建造、参与投资、运营维护。从这个业务范围和服务领域可以看出，它是没有行业界限的，我们国家都是单独的一个行业，就干本行业，但是国际的工程公司是没有行业界限的。
国际排名：ENR 2017全球工程设计企业500强，综合设计第一名；全球承包商400强，综合承包商第五名。
还有第二个公司叫FLUOR，2016年营业额190亿美元，员工总数6万人，全球分布在36个国家,超过100个办公室。服务领域包括石油、天然气业，化工、石化业，电力，贸易，政府服务，生命科学，制造业，微电子业，采矿业，能源业，通信及交通业，市政基础设施；主要业务包括设计咨询、全球采购服务、施工建造、投资基金、运营维护、项目管理；国际排名，ENR2016年承包商排名第二名，设计公司排名第八名。
还有一个公司是Worleyparsons，有一个公司在北京，他们的（秋鸿音）秋总多次在会议上演讲。2017财年年营业额是53亿澳元，约40亿美元；员工总数2．3万人，全球分布在42个国家，106间办公室；服务领域包括能源和资源领域，如油气炼化、矿山冶金和化工石化、基础设施和电力等；主要业务包括全面覆盖资产生命周期的全过程，从确立项目的初步范围及商业战略，项目开发可行性研究至项目整体交付(EPCm)，及现有资产的升级改造。近三年来，又将业务范围扩展到战略和管理咨询（埃维森Advisian）,工程数字化(Digital Enterprise)和新能源的领域；国际排名，ENR 2016年国际工程设计公司排名第三。
这样的公司有很多，大多数都是美国公司，它们都有刚才我说的那些共同特点，规模都比较大，都是全球性的。
下面我们看看我们的设计院与国际型工程公司有什么差距。1999年，建设部《关于推进大型工程设计单位创建国际型工程公司的指导意见》，提出用五年左右的时间，将一批有条件的大型工程设计单位，创建成为具有设计、采购、建设（简称EPC）总承包能力的国际型工程公司。
但是十多年来，我们这样一个发展是很不平衡的，而且从总体来讲我们是有很大的差距。国内的大部分设计企业，有的个别的虽然转型为工程公司，也走向了国际，但是我们国际化的强度还是偏低，我们的业务领域还局限于自己熟悉的行业。而且全球的营销网络还不完善，规模也不够大。
同时另一方面我们多数的设计院现在都搞工程总承包，大家都希望自己做工程总承包，但是对比起来，我们的机构设置各方面、我们的业务范围还不具备这样一个能力。
第二点就是企业组织，我们的设计院绝大部分还是设计院体制，跟工程总承包项目的组织构架还不配套。
第三，我们的管理体系是以设计为主的管理体系，所以项目经理负责制也不到位，搞起项目管理总承包也不是矩阵是管理模式，因为矩阵不起来，我们的管理体系也很不完善。
第四，人才队伍方面还是以设计人员为主，最多前期注册工程师，可能有监理工程师，但是作为工程总承包来讲，它的要求要比单一的设计也好、监理也好，要求也严格得多，也全面得多，这里面包括项目经理、采购经历、施工经理、控制工程师、费用工程师、安全工程师等等，这些都是专业的岗位、专业的人员，很多设计院这些人员是不全面的、不到位的。
第五个是招标体系，多数设计院缺乏工程项目管理标准，没有完善的程序文件、作业文件和项目管理手册；我们即使建立了各项管理制度，但是这些制度多数还是局限于行政管理方面，与国际部接轨。
第六个是信息化水平，我们的信息化水平局限于协同设计，能够做到协同设计已经是不错了；少数的工程公司走得比较前面的，可以做到设计写、项目协同以及企业的协同管理。但是从多数设计院来讲，在工作编码、组织编码、人力编码、费用编码等数据都是缺乏的，所以没有数据支撑，很多管理是没法做的，项目管理软件应用深度也不够。
第七个是质量保证体系，设计院的9000认证覆盖面是不够的。我们要求做工程总承包，质量体系认证一定覆盖设计、采购、施工全过程，这也是项目管理总承包评优考核的一个重要的指标。
第八个是市场营销，我们的市场营销还局限于国内，在国际竞争这方面我们缺少区域性的营销网络，还没有达到全球化经营的程度。现在一些大的工程公司已经开始往这方面迈进。
最重要的是融资能力，当然不一定要求你非得要具备融资能力，但是当你达到一定程度的时候，融资能力是必须的；但是我们很多的设计院别说是融资能力，走到市场上去竞争，自身的腰杆都不硬。
最后提几点建议，我们的设计院功能性改革的核心是工程项目管理能力的提升，主线有三点。一个企业组织项目化，就是要向工程公司、工程咨询公司转型。国际上的工程公司、工程咨询公司做的任何一件事情都是按照项目去管理的，按照项目管理、按照项目组织、按照项目核算、按照项目去配备资源，去进行整体的策划，而不是我们现在把设计当成一个任务，这两个理念是完全不一样的。所以要想真正的功能性改革，我们必须要以创建工程公司、工程咨询公司为目标，把我们的企业组织项目化。
二是项目管理规范化，要重点落实建立项目工程总承包管理规范，加强企业项目管理体系建设。从2003年建设部就委托总承包分会编制总承包管理规范，2005年发布；今年第二版已经发布了，总体的构架没有做多大的改变，只是我们按照PDCA循环的原理，再次进行深化、优化、完善，总体的结构没有办。应该说这样一个规范是引导我们企业做到项目管理体系建设的一个指针，所以我想各个单位如果要想走工程总承包、走项目管理这条路，应该很好地学习这个规范。
三是工程项目经理职业化，我们提出项目经理职业化，首先在企业里面要是专业的岗位，在行业里面要有专门的标准，统一的评价、统一的认可、统一的水平，达到这样一个水平就具备资格去做项目经理，这项工作很有意义。
后面有几点建议，一是加快组织构架调整，在功能上要与工程总承包相适应；二是要加强项目经理人才的培训，设计师加项目管理，才构成我们的项目工程师，才构成我们的项目经理，单一的设计师或者单一的监理工程师，都构不成我们项目管理的负责人，都构不成项目管理的项目经理。
三是要积极引进施工管理人才，要设计与施工充分融合。项目实施的过程在以往的工作当中，我们设计最多作为技术服务；怎么来实施项目，确实有它的程序，所以在这一块怎么样更合理让施工的理念体现在设计里面，工程总承包就是需要施工经理在设计阶段、在前期做方案阶段，设计人员都要听听施工经理的意见，只有跟这些人才进行充分地交流，才能做到这一点。
四是建立企业项目管理体系文件，做好风险管控。这个体系文件包括方方面面，如果做工程总承包，你的体系文件如果不完善，质量就很难保证，整个的工程目标就很难实现，风险控制就很难做到。
五是要加强三维设计软件和BIM技术应用和项目信息化管理平台的建设。工业设计院从2000年开始探索，对工程总承包是一个非常利好的理念。
六是从小项目做起，边实践边总结，在实践中锻炼队伍，不断改进项目管理体系，不断提升项目管理水平。
最后要借助我们行业的力量，借助于我们各个地方协会、全体做工程、做设计的人士的努力，把我国打造成工程强国、创新强国，呼吁国家有关部门应在人才队伍建设、市场准入、招标投标、税收、项目融资、行业管理等方面出台相关的扶持政策，培育、支持设计院向国际工程公司、国际工程咨询公司发展。在这方面还需要我们全体同仁共同努力，我的汇报就这些，不当之处请大家批评指正，谢谢！
