2022年，超预期的冲击贯穿全年，整个社会经济的发展都面临着增长动能切换的内在要求，社会、行业、企业发展发生了巨大变化，未来之路十分迷茫。当下，行业正处在跨周期的断裂带上，未来设计行业将走向何方？要如何界定设计服务的价值？如何推动变革转型，做到知行合一？
天强管理顾问总经理祝波善在2022思翔院长论坛·年度峰会上围绕破局、重构、增长展开演讲，提出重新定义设计，以服务场景中的具体建设为载体，实现价值服务。
分享人 / 祝波善 天强TACTER 总经理
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审视自身，破解当下困局
2022年的设计行业，呈现出前所未有的难，总结来说就是“割裂、冲突、魔幻”。回顾2022，行业发展呈现出一些特征：房地产冲击下业务持续萎缩，部分民营企业为解决经营困境重回国资怀抱，企业上市路径明显受阻……行业规则发生了巨大变化。
应对发展压力，业内诸多企业在过去的一年里做出了各种探索尝试，但在业务探索和创新方面缺乏有效突破，资源、政策、思想等方面的层层束缚，让新的业务探索、新的想法难以落地。另一方面，行业在未来发展尚不清晰的情况下，同时还面临着各种各样的短期问题，不得不投入一部分精力来解决当下面临的问题。可以说，行业未来发展前景仍不清晰，发展路径仍不明确，对于未来发展的预期信心不足。
在外部环境的冲击下，过去设计行业隐匿的问题逐一暴露，并在2022年进一步凸显，过去的增长模式、发展模式和管理模式都遇到了瓶颈：
◆ 从增长模式角度看，设计企业存在供需错位。过去，设计企业长期依赖于增量市场实现发展；而现在行业主要依靠固定资产投资来支撑发展的线性关系正在发生改变，开始由增量市场走向存量市场，支撑行业发展的强烈动力已经改变。设计行业传统的供给方式已经无法满足层出不穷的新需求，导致有效供给不足。
◆ 从发展模式角度看，传统发展路径已经失灵。行业过去发展主要依赖资质壁垒和人员投入，这种“水多了加面，面多了加水”的“和面式”发展模式已经难以适应当下发展需求，相当多的企业人均效能天花板难以实现突破。
◆ 从管理模式角度看，粗放式管理方式加剧冲突。时至今日，行业内大多数设计企业依然是采用“放水养鱼”的粗放式管理方式，数字化技术应用落后，管理投入度不足，在外部冲击下这一矛盾进一步凸显。
当下，行业发展规律已经被打破，发展的内在逻辑发生改变，行业正走在转换发展的轨道上，需要企业走向创新突破。但与此同时，企业在创新探索方面依然面临着一些困境：
一是相当多的企业存在短期思维，无法以系统化思维推进变革发展。二是始终延续单环节分工的思维，无法跳出工程建设的链条推进商业模式创新。三是无法建立产品思维，推进盈利模式优化。四是无法进行有效的资源整合，有效的资源整合既包括内部资源，也包括外部资源整合。当下的处境需要企业进一步强化对外部资源的整合，更重要的是融入或者构建相应的生态圈。
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顺应趋势，重构设计价值
2023，重新定义设计
面向未来，我们首先需要重新定义设计，定义设计企业和设计工作，最终定义整个设计行业。要回归设计的本源，明确设计到底是什么，思考设计的边界、内涵、价值应该如何体现。
过去，设计是一项专业服务，为工程建设提供单环节或者阶段性的服务。随着供需关系的变化和技术的进步，未来的设计应该是以解决场景问题为导向。过去设计的服务对象和服务重点是工程项目，依托工程项目提供服务。而未来设计的内核是通过设计来营造新的场景，解决社会问题、生产问题和生活问题。
比如，在新型城镇化、绿色低碳、韧性城市、人文城市、宜居城市、智能高效等发展理念下，蕴涵着生态优先、绿色建造、海绵城市、应急管理、建筑文化、基础设施完善、城市更新等一系列的服务场景，这就需要设计企业运用解决问题和价值创造的集成化思维，服务城市建设的新理念、新场景。
再比如，在绿色低碳的背景下，生态领域同样存在大量的市场空间。对于设计企业，绿色低碳的发展要求，可以具体转化为包括能源转型规划、咨询服务、低碳建筑技术创新、生态碳汇的设计理念创新、低碳的全过程咨询服务、能源管理服务等在内的一系列服务，这就需要设计提供全生命周期的伙伴式服务，提供生态低碳咨询服务。
行业的价值定义将从“从属于项目”转变为“解决问题”，设计的价值载体也将从“工程项目”走向“发展场景”。
2023年趋势研判
当下，设计行业已经从过去的水大鱼大走到了风大雨大的阶段，各种不确定性因素增多，行业进入了深度不确定的超级VUCA时代。处在从无序到新一轮秩序建立的重启阶段，过去确定性的生产生活方式已经很难找回，未来的发展方式、发展方向都会被重新界定。2023年，行业将真正的开启转型，走上一条向死而生的转型之路。
展望2023，行业发展呈现出几点趋势：
第一，2023年是未来的新赛道主战场抢夺的窗口期。从2021年开始，一些业内企业已经开始寻求第二增长曲线，考虑新赛道，进行新探索，2023年，这个窗口期还会进一步打开。
第二，行业发展属性的定义将更加多样。即使同为设计企业，但企业的内在属性将会更加多样化。
第三，企业需要重新审视战略定位，推进文化体系重构和文化重塑。面对当下冲击和发展不确定，企业需要重新审视自我战略定位，重构内部体系。
第四，设计企业的重组整合会进一步加剧。整合不仅包括国企、民企的收购重组，同时也包括国企的专业化重组改革；一些企业会加强在科技创新、数字化等新型领域的结合，有更多新作为。
第五，竞争要素更加多层次，更加具体。过去更多的是同质化竞争，未来的竞争层次将更加丰富、具体。
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创新求变，迈向新赛道
布局新赛道，企业首先需要转换过去的发展思维。新赛道不是原有业务的简单叠加，不能用机会主义的思维布局新赛道。新赛道的布局是一种长期投资，需要长时间投入，“即时投入、即时见效”的急迫心理不能帮助企业真正走上新赛道。此外，新赛道主要围绕具体场景展开，因此不会是传统的项目形式，企业需要找到场景服务的切入口，建立长期的服务周期和链条，以价值增长为追求提供服务。
布局新赛道，企业可以从三个方面发力：
第一，实施跨周期管理。行业过去发展的周期和规律已经逐渐失效，新的周期和相应的要求规则还没有完全成型。处在断裂带上，要跨越到新的周期，就需要内部增强相应的创变能力，增强发展韧性。
第二，持续推动内部变革。过去企业的变革是一种适应性的短期调整，未来需要系统化有序推进。
第三，融合创新。既要有对内部有效资源的整合，也要有外部资源的整合，更重要的是，要立足于产业链、价值链、生态链来布局和补齐业务短板。
布局新赛道，企业需要提升自我的创变能力，通过塑造核心竞争力打造发展厚度，通过治理体系、人才梯队、韧性组织的建设构建发展速度，通过生态链接、文化驱动、技术强身实现发展广度。要从业务和组织模式上共同发力，实现创新驱动。
◆ 在业务设计上，关注融合创新。要将工程技术和数字技术有效融合，以数据驱动业务，实现产品的虚实交互，形成服务创新和盈利模式的创新。
◆ 在组织模式上，关注效能提升。要建设专业化赋能型总部，形成标准化模块化作业。未来将呈现集团化的组织形态、数字化的管理方式、生态化的资源整合、系统化的运作逻辑、标准化的操作流程。
◆ 构建生态圈，以生态驱动创新。过去大多数的合作从末端、项目任务达成出发，更倾向于项目的利益分配；未来要向前端看齐，向资源和能力出发，基于模式独特性、资源稀缺性、能量耦合性对接所需资源，提升内部资源分层管理能力，塑造生态品牌，形成独特的资源和能力优势。
未来的出发点不是企业能做什么，而是立足具体场景，企业需要做什么。面对新的发展环境、新的竞争格局、新的价值规律，企业要积极正视这样的变化，改变认知习惯，跳出原有的路径依赖，确立新逻辑，选择新赛道，积聚新动能，实现新发展。
智者言，“悲观主义者抱怨刮风，乐观主义者期待风向转变，现实主义者调节风帆”。在当前环境之下，在巨大的发展压力下，我们要做一个现实主义者，调节自己未来的航向。
