作者：张宋

　　2017年，中国共产党第十九次全国代表大会首次提出“高质量发展”的新表述，中国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段。建筑业作为国民经济的支柱产业，同样面临着如何从高速发展向高质量发展的问题。而勘察设计企业作为建筑业的重要组成部分，在“十四五”谋篇布局的关键节点下，如何正确理解“高质量”、实现高质量发展，就显得尤为关键。

　　勘察设计企业高质量发展的主要原因

　　行业发展倒逼高质量发展

　　从全行业来看，2020年我国建筑业的总产值为26.4万亿元，“十三五”期间的年均复合增长率为12.5%，而“十二五”期间我国建筑业总产值复合增长率为14.2%，总体上建筑业增速在放缓。表面上看，我国建筑业虽然增速放缓，但整体上还是在增长，其实这个增长仅是货币意义上的增长，由原材料价格上涨堆积而成。另外，统计水泥产量数据就会发现：2010年至2020年期间，我国水泥产量峰值出现在2014年，达到24.8亿吨，随后各年份震荡起伏，“十三五”期间我国水泥产量复合增长率为-0.2%，基本没有增长。从盈利能力来看，建筑业产值利润率也呈现下滑趋势，行业产值利润率从2014年3.9%的顶峰一路向下，到2020年降至3.2%，这也反映出建筑业产能过剩，竞争加剧趋势明显。

　　从勘察设计行业来看，2011年—2015年勘察设计行业营业收入年复合增长率为20.3%，2016年—2019年营业收入年复合增长率为24.4%，不过总体规模的增长是由工程总承包业务增长而带动，纯设计业务增长10%。与此同时，行业净利润增速并没有提升。行业利润率从2011年的6.5%，下降至2019年的3.6%。

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　　从工程总承包业务经济总量来看，各项指标再创新高。国内工程总承包业务的发端与奠基源于勘察设计行业，上世纪80年代从化工行业开始，工程总承包业务经过了近40年的发展，取得了巨大的成就。从2019年数据来看，全行业新签合同额55193亿元，其中，工程总承包业务新签合同46071亿元，占比83.5%；2016年到2019年，工程总承包新签合同额年均复合增长率达到49.3%。2019年全行业营收收入64201亿元，其中工程总承包业务营业收入33639亿元，工程总承包业务占比52.4%。“十三五”期间总承包营业收入年均复合增长率达到46.1%，各项数据再创新高。

　　企业发展需要高质量发展

　　当前，我国工程建设规模应该是“人类历史前所未有”，经过多年的高速发展，企业规模不断扩大，形成了一大批“巨无霸”型企业，从2019年度美国《工程新闻纪录》（ENR）全球承包商250强榜单来看，上榜的中国内地企业有57家，排在前10位的中国内地企业有7家。

　　从体量上来看，我们已经足够“大”，但在“大”的同时，我们的企业在“质量”上却不高，主要表现在以下三个方面。

　　一是大而不强。笔者统计了2019年上榜《财富》世界500强的76家国务院国资委监管中央企业和地方国有企业，平均利润不到17亿美元，平均销售收益率为2.5%，有10家企业出现亏损，而世界500强的平均利润达到43亿美元，平均销售收益率为6.6%，差距十分明显。

　　二是大而不优。从生产效率来看，我国工程建设行业存在“大企业低于小企业、国有企业低于民营企业、国内上市企业低于美国上市企业”的现象。从抗风险能力来看，2019年国有及国有控股企业的资产负债率仍然达到63.9%，中央企业高达67.0%。从国际化水平来看，我国企业的国际化水平相对不高，营业收入绝大部分依赖于国内市场，从2019年度ENR全球最大250家国际承包商统计对比来看，我们的头部企业国际化程度最高的是中交，国际业务比重为27%，而对比国外企业，其国际业务比重普遍在50%以上，差距比较明显。

　　三是大而不活。我国企业尤其是国有企业普遍存在公司治理多重虚化、经营机制市场化不足、企业管理精细化水平不高、企业活力不够、决策效率不高等现象。

　　勘察设计企业高质量发展的衡量标准

　　勘察设计企业达到了什么样的状态，才算是“高质量发展”？笔者认为，应该从以下“四高”维度来衡量。

　　一是行业地位高。高质量发展的企业，应该是在行业（勘察设计行业、细分行业、细分区域）内具备一定的影响力。一方面，企业应该具备一定的规模，在勘察设计行业中，随着行业竞争愈发激烈，企业兼并重组的情况越来越多，行业集中度也在不断提升，在行业中“吨位决定地位”的现象仍然存在，往往规模大的企业更有“影响力”；另一方面，企业应该具备一定的品牌力，品牌力主要体现在要么技术能力强，能做别人做不了的；要么有“大师”，具备话语权。

　　二是盈利效率高。盈利的企业不一定是高质量发展的企业，但亏损的企业肯定不是高质量发展的企业。盈利能力应该是衡量企业高质量发展的重要指标，盈利能力可以从两个维度来衡量：一是利润率。在当前全行业利润率普遍降低的大环境下，高质量发展企业的利润率应该比行业平均水平要高，甚至应该引领行业利润率水平；二是人均利润率。近20年来，勘察设计行业全行业人均效率并没有得到大的提升，行业的利润提升主要靠“人”堆积而成，高质量发展的企业在人均利润率方面应该也要引领其他企业。

　　三是创新能力高。创新是企业可持续发展的命脉，也是衡量企业高质量发展的重要依据。企业创新能力可以重点从两个方面来考虑：一方面是技术创新，从工程行业发展角度思考如何推动企业效率的提升、行业的进步，当然，衡量指标可以从研发投入（真正发生的）占比、标准编制、获奖等维度进行考虑；另一方面是商业模式的创新，当前勘察设计行业的业务结构正在发生深刻的变化，业主的需求也在向多样化发展，勘察设计企业如何实现规划策划引领进而进行社会资源整合以满足客户需求，需要勘察设计企业加大对商业模式研究的力度。

　　四是管理水平高。随着企业规模的不断扩大，以及新业态（EPC工程总承包等）的不断成熟，企业面临的风险越来越大。高质量发展企业的重要衡量标准是管理体系的系统性、流程体系时效性以及制度与信息化的融合程度，高质量发展的企业应该是管理制度化、制度流程化、流传表单化、表单信息化的“四化”企业。

　　勘察设计企业高质量发展的实现路径

　　当前，我们正处于行业发展平台期与“十四五”发展启步期，“双期”叠加背景下，勘察设计企业要实现高质量发展，应该从体制改革、机制改革、战略、组织、人力资源以及运营管理六个方面全面布局，实现高质量发展。

　　体制改革方面，从国家相关政策来看，进一步深化国企改革力度，推进混合所有制改革，加快企业重组整合速度是“十四五”期间的主线。从双百行动、科改示范行动以及国企改革三年行动方案来看，国企改革当前在向纵深发展，当前体制改革面临四大趋势：一是混合所有制改革持续深化。从试点广度来看，当前国企改革正从央企二级单位向省级企业发展；从深度来看，试点单位国企改革正在深化。二是混改与重组、上市及员工持股相结合。当前，大部分改制都会涉及到混改、重组、上市以及员工持股的一方面或者多方面。三是事业单位分类改革持续深化。当前，勘察设计行业还有300多家事业单位，之前事业单位分类改革主抓的是从事生产经营活动的事业单位的体制改革，目前事业单位改革正在向公益二类单位进行深化推进。四是混改与反向混改相结合。当前，混改主体主要是国有企业，但在实际操作中，或出于业务拓展的需要，或出于股权多样化的需要，有些民营企业也在引入国有资本，这就是典型的反向混改。

　　机制改革方面，从国务院国资委发布的《对标世界一流管理提升行动》来看，勘察设计企业需要提升以下八项能力，以建设提升管理能力：一是加强战略管理，提升战略引领能力；二是加强组织管理，提升科学管控能力；三是加强运营管理，提升精益运营能力；四是加强财务管理，提升价值创造能力；五是加强科技管理，提升自主创新能力；六是加强风险管理，提升合规经营能力；七是加强人力资源管理，提升科学选人用人能力；八是加强信息化管理，提升系统集成能力。

　　战略方面，要战略更要战略执行。大部分勘察设计企业当前正处于“十四五”规划编制的收尾期，一方面，路线的选择很重要，大量企业的规划基本围绕着“多元化、一体化、全国化、国际化”这“四化”展开，工程总承包、全过程工程咨询、做大还是做强等，都是大家绕不开的话题。不管企业如何选择，基于对外部环境的分析、基于自身的资源能力分析最重要；另一方面，勘察设计企业仍然存在着“战略趋同”的现象，大量企业业务、路径的选择相差无几，但为何有的企业发展好，有的企业发展不好？关键不在战略本身，而在于战略的执行。因此，战略编制过程中一定要注意解放思想、统一思想、坚定信心，战略实施后注重举措分解、战略纠偏与考核，能把“战略管理起来”才是好战略。

　　组织方面，要组织更要组织效率。当前，随着企业规模的不断扩大，勘察设计行业大量的企业组织发展正在向扁平化、大部制、事业部制方向转型，但传统的层级化、机关化、部门墙现象依然根深蒂固，在组织调整时，人情因素、惯性思维依然是主导因素，也是很多领导考虑的因素，但忘记了组织效率是组织调整的第一考虑因素甚至是唯一因素。

　　人力资源方面，要人才更要人才活力。勘察设计企业的核心资产是“人才”，随着企业业务结构的调整，勘察设计企业首先要做好人力资源规划，企业要什么人、有什么人、缺什么人，需要提前谋划；在此基础上，以职业通道为核心，系统构建人才招聘、培养、激励、考核体系是关键，实现“人事管理”向“现代人力资源管理”转型，充分激发人才活力。

　　运营方面，要管理更要管理体系。勘察设计行业普遍存在“重生产轻管理”“重技术轻管理”的现象，但现在行业形势与10年前相比，已经发生天翻地覆的变化，企业体量更大、业务结构更加复杂、面临风险更加多元，这就导致很多勘察设计企业的运营管理进入“深水区”，以设计思维、惯性思维去管理往往会导致灾难性后果。勘察设计企业需要从“人治”走向“法治”，在此过程中，“标准化体系”建设是很好的实践，在推行标准化管理制度建设过程中（尤其是工程总承包管理体系）需要建立底线思维与红线思维，底线思维主要用于进度与费控，以底线倒推目标；红线思维主要用于质量与安全，质量与安全出问题一票否决。