中铁建大桥局积极完善五大体系推动企业转型升级
2016-02-01
(中华铁道网通讯员袁永菊)跨进“十三五”,如何实现企业持续快速健康发展,推进“建设以桥梁为核心竞争力的行业先进、国内领先、国际一流的综合性建筑企业集团”发展战略?中铁建大桥工程局集团公司在日前召开的年度会议上提出,要积极适应新常态,努力完善五大体系,推动企业转型升级,以引领新常态,实现大发展。
一是努力完善市场开发体系。要结合招投标模式的转变,采取积极应对措施,进一步完善市场开发体系。要加强工程公司的经营力量,理顺区域指和工程公司之间的关系,建立高效运转的协调机制,构筑上下联动、协同作战的多维经营体系。
二是努力完善项目管理体系。首先,要理顺关系。对集团公司直属项目部,要理顺集团公司、工程公司、直属项目部和工区之间的经济关系,明确各方的责权利。集团公司已制定《直属项目管理若干规定》,将于近期下发,各单位要严格遵照执行。其次,要完善制度。根据项目的不同管理模式,制定配套相应的管理办法,对机构设置、利润分配、人员编制等重点问题做出规定。第三,要规范流程。科学设计管理流程,严格执行管理流程,实现管理的标准化和规范化。第四,要科学考评。完善项目考核办法,加强动态评估,严格兑现奖惩,调动项目创优创效的积极性。
3.努力完善投融资管理体系。首先,要强化队伍建设,组建投融资项目专业团队,发挥集团投融资工作领导小组的把关定向作用。其次,要拓宽融资渠道,加强同金融机构的全方位合作,积极开拓永续债、黄金租赁、表外信托、自贸区优惠政策、保理等多种融资方式,为投资项目提供资金支持;加强同有实力的投资公司、财团的协作,强强联合,优势互补,互利共赢,充分利用社会资本,扩大投融资项目的市场份额。第三,要规范管理流程,区域指挥部、子分公司利用区位优势,积极搜集、跟踪信息,形成可行性报告,报集团公司资本运营部,由集团公司按程序实施决策和报批。第四,要理顺经济关系,投融资项目一律由集团公司统一管理、子分公司负责实施,集团公司通过向承建单位收取分包差的形式获取投资利润,承建单位获取施工利润。
四是努力完善海外工程管理体系。首先,要整合现有资源,组建海外公司;第二,要探索海外项目管理模式,健全海外工程管理制度;要加强人员培训,储备海外工程管理人才;第三,要完善海外项目用工机制,规范国内劳务输出,严格遵守当地劳工法律,推行海外劳务的属地化管理;第四,要强化国内后勤保障,建立海外项目物资设备的集中采购和供应机制;要规避海外工程风险,充分评估项目所在国的政治环境,熟练掌握法律法规,深入考察合作伙伴,有效防范政治风险、经济风险、合同风险和用工风险。
五是努力完善绩效考核体系。首先,要完善子分公司负责人绩效考核。注重发挥企业发展战略对子分公司经营管理行为的引导作用,逐级传递经营发展压力,落实企业资产保值增值责任;完善子分公司负责人激励约束机制,合理确定子分公司的薪酬收入水平,把薪酬收入与绩效考核紧密挂钩;继续年薪沉淀制度,把子分公司负责人的薪酬同任期绩效考核、企业长远发展捆在一起。其次,要完善项目经理部绩效考核。对项目部的绩效考核,要突出项目工期、安全、质量、效益和上交款等主要指标的考核,要满足业主要求,有利于调动项目各级管理人员的积极性;对收尾项目要及时清理、并账,加大清欠索赔力度,对超额完成的绩效,要加大奖励力度;要积极推行项目职业经理人制度,建立项目经理业绩考核档案,将项目管理业绩及时归档管理,与项目经理评级、晋升挂钩;要建立项目经理禁入制度。第三,要完善各级经营人员的绩效考核。进一步修改完善经营绩效考核办法,明确区域指挥部、工程公司在市场开发中的职能定位,对在区域滚动发展、空白专业领域等方面做出突出贡献的人员,给予重奖。第四,要完善各级机关部门和人员的绩效考核。进一步细化量化绩效考核标准,分级分类考核,把绩效考核结果与评功评奖和薪酬待遇紧密挂钩,进一步增强机关人员的大局意识、责任意识和服务意识,不断提升工作效率,促进机关建设。