全国统一大市场背景下的全国化发展

　　2022年4月10日，中共中央、国务院印发《关于加快建设全国统一大市场意见》。面对当前市场的“破”与“立”，面对打破壁垒隔阂，推动市场互联互通，实现市场一体化发展的要求，设计院应该如何深化区域市场已有的发展成效，布局新业务？如何实现总部与区域分公司之间的双向赋能？

　　杨进 林同棪国际工程咨询中国有限公司 总裁

　　全国化发展的核心是市场化道路。要用市场化的手段和机制，结合市场要素，激发企业创新活力，做到为客户创造价值，为区域公司的员工成长搭建平台。在林同棪探索全国化的过程中，形成了“融”、“分”、“创”的管理思路，即：实现理念层面的战略、文化、机制融合，通过对公司中部职能的分类分级管理，寻求客户与员工共创，通过一体化、属地化、科技化和国际化的“四化”战略，在差异化合作共赢的过程中实现全国化、一体化市场发展。

　　刘建红 中铁上海设计院集团有限公司 董事长

　　作为央企的子公司，如何做强做大是我们的责任和担当。中铁上海院有五大优势：央企公信力背书、品牌优势、码头的区位优势、综合资质优势，以及集团公司的全产业链覆盖。依托这五大优势，围绕长三角、大湾区和成渝双城经济圈这三个锚固点，中铁上海院在全国构建了“T”字型布局，集团直接把关，加强中间检查保障设计质量这一底线，区域分支机构则聚焦不同细分领域，根据分支机构的发展定位引导全国资源集聚，避免同质化竞争，形成差异化发展。

　　邱衍庆 广东省城乡规划设计研究院有限责任公司 董事长

　　全国统一大市场能够更好地打破区域壁垒，打破企业自发拓展市场的限制。过去因为种种原因而很难打开的地方市场、一些不同类型的项目都有了突破口。对于企业而言，传统的城乡规划咨询越走越窄，而全国统一大市场能够让我们在统一的政策机制下引导企业挖掘市场的潜能与商机，更加关注对各要素的整体统筹，真正为地方创造价值。

　　李大鹏 苏交科集团股份有限公司 董事长

　　当下，我们面临的行业、社会、客户，包括基础设施行业的发展方向都充满了不确定性、综合性。所谓综合性，一定是跨学科、跨界、多专业的融合，更深层次是人与人之间的融合。

　　苏交科实现全国化发展的核心，在于资本战略融合和本地化联合，包括属地化的专业机构，以及事务所之间的强强联合。近三年来，苏交科一直在收购原有的属地化机构、战略联合的机构，希望寻求跟属地化的同行、属地化的客户共赢共生、相互融合的发展模式，实现1+1>2的协同价值。

　　科技创新及产品化产业化发展

　　对于处在深刻转型期的工程勘察设计行业来说，科技创新已经从过去拓展市场、压缩成本的短期手段，转变为构筑企业塑造市场竞争力和打造技术护城河的重要力量。2022年4月29日中共中央政治局会议上提出的“坚持创新驱动，加大关键技术研发，提升基础设施技术的自主创新”，本场直播就勘察设计行业科技创新工作的要点、创新机制与产品化应用展开了深入讨论。

　　周新军 河北电力勘测设计研究院有限公司 董事长

　　企业技术创新首先是为市场服务，要重点关注所服务行业的发展需要，而行业的发展需要肯定服务于国家战略。其次，所有科技创新、技术创新、新产品应用的目标，本质上是为了人类进步，要看能否为人类的发展进步创造有利的环境条件或要素。

　　戴雅萍 启迪设计集团股份有限公司 董事长

　　作为勘察设计行业，我们有责任通过技术和服务来推进建设领域的高质量发展，推进生态环境、高品质空间提升，进而在公共健康改善中发挥行业的作用，这是我们义不容辞的责任。所以，勘察设计行业的科技创新要围绕国家发展战略、围绕老百姓对美好生活的追求开展。要根据自身的特点培育新产品，摸索适合企业自身发展的商业模式。企业不能为创新而创新，也不能过度学术化的创新。

　　母长春 大地工程开发集团有限公司 总经理

　　大地公司在推进科技创新产品化方面可以总结为“九字诀”：找痛点、狠发力、强支持。第一，找痛点。从科研目标、业务部门主动性、成果推动转化、数字化思维等方式入手，让创新成果成为解决行业内痛点的抓手。第二，制度上灵活发力。通过集团内揭榜挂帅、立项委托、二级单位开展等三类方式立项，然后由科委从立项方式、极端情况、二级单位承接情况等方面评估，狠抓科技创新工作。第三，从集团层面上、人才引进上、机制上给予支持，完善创收、分享和普惠方面的规定，通过在运营方面的创新，第一时间确保机制调整的成效体现在效益上。

　　廖凯 深圳市建筑设计研究总院有限公司 董事长

　　大多数勘察设计单位都有相应的研究机构，每年投入研发费用，但企业不能为科研而科研，为创新而创新。首先，科技创新要与业务结合。企业科研经费有限，要更好推进科技创新，一定要和实际业务结合。其次，以实际业务、项目为触发点，触发科研和创新。通过工程实践提出创新方向、研究课题和服务的内容，形成能够转化为核心竞争力的科技创新，服务于整体业务。第三，有相应的激励机制。第四，要根据情况不断创新和完善科研管理体系。多年来，深总院的科研支撑了业务发展，但同时有些科研过度业务化，以盈利创收为目的，所以还是要回归到根本。太前瞻的研究不符合未来发展，太业务化的研究也不是企业所需。

　　工程建设组织模式升级——集成、高效、精益

　　面向产业价值链和未来需求场景的快速变化，面对设计价值难以提升的困境，要求设计企业必须加快走向设计牵头的全生命周期服务，借助前端的产业策划、投资策划和后端的运维，跳出微笑曲线的低端。围绕业务创新的探索实践，嘉宾们分享了在服务模式和能力建设上的经验。

　　常兴文 河南省交通规划设计研究院股份有限公司 董事长

　　企业通过机制驱动创新，需要具备三点认知：第一，如何把技术优势转化为能力优势。特别是当前工程建设已经进入到高质量发展阶段，设计企业首先要牢牢把握住设计的主导地位，在做强做优设计咨询业务的基础上，围绕“设计+”做延伸服务，在一体化服务方案和工程项目综合管理工具这两个方向上不断深化，就能为效益和成长性多一份保证。第二，提升对外部环境的应变能力。除了应对快速变化的外部环境、投资多元化、需求多样化、服务全面化等要求外，还包括客户的特殊需求。第三，快速响应客户需求。现在的客户非常多样化，能力也很强，我们要与之匹配，同时让客户认识到价值。这就要求企业保障组织架构的柔性调整，同时增强管理的弹性，提升自身的敏捷服务能力。

　　杨书平 中信工程设计建设有限公司 总经理

　　近年来中信工程积极探索投建营一体化的业务，获得了一些经验。第一，要有高品质的项目策划。要站在城市合伙人的高度开展策划，主动对接国家战略和地方规划，主动挖掘项目建成后管理方和使用方的需求，为用户打造个性化定制化的产品。第二，严格把握项目回款。要有比较明确的收费机制，或者政府的补偿机制。投建营一体化的项目必须有比较稳定的现金流，也要有经营性的收入；而公益性项目则需要有明确的政府机制和承诺，否则会面临一定的风险。第三，必须形成文化趋同、能力互补的战略合作。作为牵头方，重点是审慎选择合作伙伴，合作伙伴要有一定的信任基础，必须坚持长期主流价值观，双方的核心竞争力能够互补，否则项目的成功就会受到影响。

　　史佩杰 悉地国际 联席总裁

　　业务模式的创新，是对于新的业务机会保持敏感度，不拒绝、不刻意、不浪费。面对新生的事物保持好奇心，敢于去拥抱；同时始终保持理性的态度，珍惜每一次实践的机会。业务创新要坚持专业的事由专业的人做，要为公司战略发展而服务。在创新过程中坚持科学决策，专业运营，抢占赛道，创新求变。

　　企业在发展新业务的过程中，一定要融入大生态圈。设计业务可以做精做专，可以小而美，但这一环必须融入到更大的生态圈里。要明确自己的生态位，通过构建生态圈打造核心竞争力，从为我所有变成为我所用。当下行业正处在变化中，能力上的脱颖而出就是竞争中的脱颖而出。

　　单国伟 江苏筑森建筑设计有限公司 董事长

　　近年来，城市中涌现大量的综合体建设业务，无论是产业、交通、商业、文化等领域都在推进综合体，设计院过去的产品化、事业部、专业化发展已经难以适应这种发展模式。此外，在后疫情时代，大客户模式和流量业务变成大量的、分散的、个性化、差异化的业务，设计院也难以适应。

　　面向未来，设计企业还是要回归价值导向和创新引领，要适应巷战、城市战和攻坚战模式。一方面形成精专团队、精专产品适应分散化、碎片化的业务，另一方面打造合成营、合成旅的作战部队，特别是针对项目形成高质量的团队配置，适应项目需求。公司层面，要有公司的核心产品，通过数字化工具、数据治理推动转型。

　　数字化业务新赛道——

　　场景牵引 创新驱动

　　随着数字经济的兴起，数字化转型已经成为行业不可回避的话题。而勘察设计企业的数字化转型主线要以场景为核心，融合新一代数字技术和相关产品能力，促进以解决场景问题为中心的能力建设，从而真正为企业创造商业价值。本场直播就企业数字化的创新和探索，以及转型过程的经验与思考进行交流。

　　王军 中国建筑西北设计研究院有限公司 总经理

　　无论是哪个行业，在探讨发展战略的时候，都必须要顺势而为。数字经济已经成为社会发展的新动力，特别是近年来出于疫情防控，线上线下协同办公模式被广泛运用后，极大推动了数字化应用和数字化场景需求。随着数字技术普及与融合加深，数字化对全产业链的渗透日益深广，已经成为加快建筑业数字化转型的核心引擎，市场的游戏规则也正在发生改变，加速重塑建筑产业链的格局。

　　汪洋 同炎数智科技（重庆）有限公司 董事长

　　同炎数智的数字化转型探索可以概括为三个词：政策、定位和价值。政策解决方向问题，定位解决落地问题，价值解决可持续性问题。数字化过程中，最重要的是顶层设计，如何统筹性、科学性地实践数字化转型？要分阶段解决“强身健体”和“生态赋能”的问题：

　　首先做好业务和员工数字化，再实现生态赋能。其次是场景赋能，找到自身的能力和数字化相结合的赛道。最后是价值创造，数字化业务能否成功，关键在于是否做到为客户创造商业价值，为自身找到商业模式。当前客户对数字业务已经不满足于可视化，所以一定要将经济价值体现出来。

　　夏绪勇 北京构力科技有限公司 总经理

　　数字技术已经成为支撑企业未来发展的必要要素，很多人说“数字化转型就是找死，不转型是等死”。设计院数字化转型的本质是网络化，利用BIM技术形成数据创建，最后利用这种载体形成数字资产。应用BIM技术只是其中一环，更重要的是建立网络化的平台载体，利用平台承载数据资产，进行知识积累，再通过技术分析实现数据价值。

　　金志宏 中信工程设计建设有限公司、中信数智（武汉）科技有限公司 董事长

　　数字经济是高质量发展的起点，也是终点。通过数字化，可以让人才的作用从设计领域释放到工程的全过程，从而解决前后端人才配置不均衡导致工程质量控制不到位的问题，真正让设计师占据主导地位，实现高品质和高质量建设。

　　数字化不是结束，而是一个开始和基础。通过应用数字技术和网络技术，可以把各个工厂和地方的产品运到现场试验，在工程管理中实现全域管理，实现资源的有效配置。此外，如果所有的模型带有数据并实现网络化，将产生大量的数据并快速迭代，进而颠覆原有的规则规范，成为行业智能化的基础。这条由勘察设计企业在前端主导数字模型，并通过数字模型主导整个设计质量的道路如果成功，就可以让设计企业彻底摆脱原有模式下从服务商进入市场的角色，把握工程建设主导权。

　　集团化发展——整合、融合、共创

　　近年来，为了进一步提升设计企业在产业链上的核心竞争力，实现补链、强链，行业内涌现了一批集团化重组与整合的企业。特别是随着行业进入合作生态时代，集团化发展同时承担着赋能发展、推动创新转型的双重使命。但另一方面，设计行业分段式管理和行业监管的特殊性又导致了行业集团化发展的“与众不同”。那么，如何实现集团与下属公司的互相融合、双向赋能？

　　孙晓文 江苏省规划设计集团有限公司 董事长

　　重组成为集团后，企业在身份意识、市场意识、产品意识等各个方面都将发生根本性的转变。如何真正找到能够提供相对高端的、集成化、为政府服务的有价值的模式？这其中有四个要点：第一，创造性地开发新产品。设计院的服务既是商品也是产品，对此需要形成相应的标准化服务模式。第二，技术统筹。作为政府智库，集团的服务内容也发生变化，需要从集团层面全面统筹，集成力量推进研发工作。第三，服务周期。随着服务内容变化，服务周期也从过去以项目周期为主转变成全生命期的服务模式。第四，发挥集团统筹和赋能作用。要进一步提升集团的资源整合和战略引导能力，在资源整合的过程中拓展新的业务模式和业务链。

　　胡滨 成都设计咨询集团有限公司 董事长

　　在重组过程中，很多老单位面临的问题和新单位发展的问题可能会出现交织。很多人简单地认为设计集团就是一个小设计院、或者几个小设计院变成一个大设计院，这种认识会对集团化的管理带来很多麻烦。例如在体系构建上，管理链条更加复杂，短时间内管理效能会降低；其次，各细分行业、细分业务板块之间横亘着巨大的专业壁垒，特别是长期积淀的管理文化差异难以消弭；最后，原有的各分子公司之间的发展问题和发展差距，并不会因为协同整合和重组而消失。这些深层次问题都需要企业进一步思考。

　　徐千里 重庆设计集团有限公司 董事长

　　集团化组建后面临的首要问题，就是尽快迎合战略和市场需求变化，找准定位，明晰业务板块，推动要素的整合与融合，这也是组建初期的一大挑战。特别是过去各自独立甚至相互竞争的企业，要归到一个集团之下形成统一的发展思路和发展目标，就必须对以往的惯性加以调整和改变，还需要克服本位主义的思想，站在集团全局发展的高度，消除上下级和同业竞争的戒备隔阂，树立“一家人、一盘棋、一条心、一股绳”的观念，形成发展合力。

　　杨剑华 中南建筑设计院有限公司 总经理

　　集团化的一大目标，就是创造1+1>2的协同价值。在这方面，主要通过前台营销一体化与后台数字化的研发一体化，带动业务板块的一体化和子公司的一体化。特别是在营销一体化方面，由某一个成熟区域市场的公司带动其他业务板块、子公司进入细分市场，再通过业务的横纵向一体化，实现建筑、规划、咨询、市政、检测等各业务板块互相联动，通过咨询、设计、规划到监理、检测、运维的打包服务，确保市场和业务稳定。

　　与资本市场共舞

　　2017年和2021年，勘察设计行业迎来了企业上市的高峰期，一批设计企业积极寻求上市，登陆资本市场。但在设计企业积极拥抱资本市场的同时，行业也面临着估值普遍偏低的困境。对此，设计企业应该如何冷静看待上市，理性面对上市后的发展，这成为设计企业上市后的一大挑战。

　　徐全胜 北京市建筑设计研究院有限公司 董事长

　　过去，设计院主要靠智力服务，在形成成熟的服务或产品后输出给客户，收取设计费。当下，设计企业的运营模式发生了巨大变化，产品研发、科技创新、人力资源等方面的成本都在提升，特别是传统的成熟产品已经不能适应市场需求，设计院需要资金来开展科技创新。因此，设计院第一次需要钱了。而企业如果要提高市盈率，就需要通过创新形成新的可复制的盈利模式，以资本的形式让它循环起来。未来盈利模式清晰了，市值就会增加。

　　张林 贵州省交通规划勘察设计研究院股份有限公司 董事长

　　近年来，国家层面一直强调基础设施建设，尤其在进入存量市场后，主动拥抱资本市场就成为了设计企业做大做优做强的优先途径。但另一方面，现在的存量市场，从某种意义上是比较萎缩的状态。行业产能严重过剩，企业提高核心竞争能力并不代表就可以赢得更大的市场。这也是设计企业在资本市场估值低的原因：资本市场看不到设计企业的增长环境和增长市场。因此，光是提高技术能力，并不足以支撑企业持续发展。而在新的业务空间、新的赛道上，过去的专有技术可以复制，市场想象的空间也特别大，设计企业和企业估值才能有更广阔的空间。

　　陈日飙 香港华艺设计顾问(深圳)有限公司 总经理

　　纵观行业内上市的设计企业会发现，第一，公司业绩和股价的非必然关系。影响股价的因素有很多，即使有时企业业绩好，但大环境的变化和一些非经营因素同样会导致股价下跌；第二，设计院上市后要当“三好学生”，除了经营效益好，还要项目上做出作品、培育大师和优秀人才，但某种程度上资本市场也未必会看重。第三，资本市场不喜欢“大起大落”的企业，更看重企业长期经营能力。在这种情况下，发展战略目标很清晰的公司更容易受到市场的青睐。所以资本市场里优秀的上市公司大多“行稳致远”，即集团指标快速增长，利润率保持行业领先，按期兑现对投资者的承诺，并且能够展现管理层对行业和企业的信心。

　　总结

　　5月19日至6月27日，在特殊背景下，天强策划了6场直播活动，得到了业内人士的关注，在此表示感谢！当前行业面临大转轨，企业需要思考新的发展、新的增长。工程勘察设计企业作为专业服务机构，借助科技、数字和资本的力量，积极探索创新，未来一定可以找到适合自身的新赛道，找到第二增长曲线。当然过程一定是曲折的，但这是行业走向成熟的必经之路。