未丙岩（左二）到保定市南水北调配套工程第四单元三标工地检查
新华网天津３月２６日电(孙开才 李仕兵) 未丙岩，男，45岁，中共党员，中国铁建大桥工程局集团第六工程有限公司总经理，教授级高工。
未丙岩在工作中一心想着企业的发展，在企业管理制度的框架下，大担探索，改革创新，用实实在在的经营成果，为企业的发展提供模式和路径，诠释了一名党员干部肩负强企富工的时代责任。
项目管理中，未丙岩将企业各项规章制度落地生根。从项目进场的第一天开始，就注重项目的外显文化、制度文化、精神文化建设，广泛开展各项群众性劳动竞赛活动，将企业的九种文化整合融入到奋勇争先、步调一致、行则必果、绩效为先、与时俱进、真抓实干、数据说话、风清气正、力戒骄奢的企业生产经营管理的各个环节。
未丙岩将企业清包带劳务的管理模式发挥到极至。针对小清包管理特点，他强调以施工现场为中心，突出施工队伍的协调机动能力，提升机关业务部门的服务帮扶能力，强化物资供应和现场技术服务保障能力，一系列的举措使项目管理的整体效应得到充分的发挥。
他依靠政府，化“路地关系”为“鱼水情谊”。项目征拆工作离不开地方政府，他主动与地方的工会、团委、妇联、文联等部门联谊，参与地方的文体、歌舞等活动，积极开展路地共建活动，拉近和密切企业与地方的关系。征拆期间，地方支铁部门主动作为，地方群众积极为项目部当向导，使征拆难题一个又一个得到破解，为工程施工的顺利进行奠定了坚实的基矗
他带领团队跑步进场，化“资源配置”为“速度优势”。项目上场后，他注重前期策划工作，在施组方案上下功夫，优化配置人、财、物资源，积极落实集团公司提出的以“快”取胜的决策部署，在项目施工一开始就赢得主动。在合福高铁施工中，他提出了向“突击水上施工，向桩基要产值、向墩身要形象、确保架梁通道”的整体施工方案，针对承担施工的铜陵长江大桥北引桥项目地处水网地区，1029个墩台近三分之一处在水中，没有现成的施工便道，全部要靠填鱼塘、虾塘、蟹塘修建。为了解决施工便道填料问题，他克服了地方节能减排限产等一系列困难，在特殊条件下，采取了自有车辆上山装车、过磅计量等措施，不但实现了山皮石价格和计量可控，还实现了进度目标。施工中，针对当地水多土少的特点，他不拘泥于以往经验，开拓创新，使用反循环汽车钻机，实行泥浆场内消化处理，全面打开了生产局面。2010年，主体工程施工时间实际上只有4个月，期间，还经历了国家节能减排、地方交通管制、汛期等众多不利因素的制约，在钢材、水泥、地材、柴油紧缺的情况下，他亲自指挥，业务部门蹲点抓，抢购物资保生产。在国家政策性影响的非常时期，仍保持施工进度不减，施工产值不降，先后完成标准化工地建设、征地拆迁、便道修筑等工作，创造了单日完成52根桩基，施工产值350万元的纪录。各项工作在集团8个分部中遥遥领先，为局指2010年度“保七亿争八亿”目标的实现做出了巨大贡献，被合福公司评为2010年度“创双优”先进单位。2011年，面对资金紧张状况，他正确把握形势，贯彻落实集团指挥部春季“百日大干”劳动竞赛活动精神，提出了“镜头不改、指标不变、锁定指标、再鼓干劲、排除万难、誓获全胜”的口号，及时调整施工计划，把有限的资金用在刀刃上，组织全体员工，克服一切困难，掀起又一轮施工高潮。当年底，六分部完成产值6.59亿元，在集团各分部中继续保持领先态势，在集团指挥部开展的2011 年“百日大干”春季劳动竞赛活动中再一次夺魁。2012年，是合福高铁施工的决胜年，在确保工程质量的前提下，他组织实行工期倒排，确定工期节点，并要求各级领导沉下身子抓生产，要求各业务部门，紧盯施工急需，围绕服务工班开展工作。与此同时，组织技术骨干与施工工班实现管理上的无缝对接，确保施工现场影响施工进度、质量的问题能在短时间内得到解决，由于各级领导亲力亲为，项目部上下目标明确，并形成了“战斗在高铁，学习在高铁、创造在高铁”的良好施工氛围，使各项工作齐头并进，施工生产高歌猛进，领跑全线，创出了多项纪录。
他在工作中不断探索，化“创新创造”为“创效之源”。高速铁路施工对未丙岩来说，是一个新课题。为了尽快掌握高铁施工技术，他选择在建的高铁项目，组织管理和技术人员参观学习，针对无砟轨道施工特点，结合实际进行大胆的管理和技术创新，集中力量攻关技术难题，并邀请监理单位指导检查，积极认真地对待业主单位提出的意见和建议，使工程质量始终处在低成本、高品质层次运行，施工工效得到大幅度提升。他领导研究设计的“自动滚笼机、道床板砼标高及平整度控制刮杠、分枕平台”等装置，在提高工效上为六公司打造出高铁施工的新名片；项目部采取“改装叉车吊运基床底座模板、设计限位凹槽钢筋卡具绑扎钢筋、利用绝缘电阻测试代替铁链式检测”等措施办法，不但节约了大量的人工成本，同时还确保施工进度成倍地加快。
他在管理中精耕细作，化“高品质管理”为“低成本竞争”。四年来，他坚持和完善了“清包带劳务”的架子队管理模式，执行“拨改代”的管理要求，深入开展责任成本管理，从管理制度完善、承包模式改进、方案措施优化等方面入手，不断提高责任成本管理水平，形成人人关心成本、厉行节约成本的良好氛围，大大降低生产成本，取得了良好的效果。
他着眼企业发展，打造管理优势，化“实战经验”为“理论指导”。他借鉴兄弟单位在高铁施工领域好的做法，结合自已的创新、创造，组织编制出了14万字48章的《标准化管理制度汇编》和6万多字20章的《标准化管理办法汇编》。施工实践中，他摸索出了道床混凝土浇筑一次成型的精度控制的工艺技术，其操作简便、安全实用和轨道几何尺寸精确、快速定位等特点，受到业主、监理的高度赞誉。他组织编制的《跨通航河道可提升式便桥施工技术》获集团二等奖；《高速铁路下承式系杆拱桥支架施工》获集团三等奖；《提高钻孔灌注桩成桩质量》QC获国家三等奖；《自制半自动滚笼机》获集团优秀五小成果奖，为企业在高铁领域施工奠定了坚实的理论基矗
他倡导团队互助，化“作风优势”为“正能量输入”。项目上场后，班子成员分工明确，责、权、利清晰明了，工作中相互支持不争功，相互补台不拆台，思想上相互沟通，生活上相互关心，分歧时相互理解，形成辛苦不诉苦，有难共担当良好协作机制。
四年多来，未丙岩带领的项目团队继承和发扬了铁道兵的光荣传统，不辱使命，以一流的管理、一流的进度、一流的质量、一流的效益，在高铁施工领域赢得了阵阵喝彩。合福项目：进场35天项目部揭牌办公,全体人员进入工作状态；进场60天完成2个搅拌站建设，并一次性通过验收；征地拆迁在整个标段第一个完成；施工便桥在全线第一个架通；施工便道第一个全线拉通；第一个完成水中墩施工；第一个完成桥下工程施工；第一个完成无砟轨道施工。2012年，他所领导的合福高铁项目精益化创效管理经验在集团公司“四会”上作为典型材料介绍和推广，项目“架子队清包管理模式”、“搅拌站的管理模式”等管理经验受到集团公司的充分肯定，无砟轨道施工质量成为全线的施工亮点和标杆，业主和集团指挥部曾先后3次在项目无砟轨道施工现场召开全线现场观摩会，其他标段多次到项目部学习无砟轨道的施工经验，项目2012年12月20日作为上海铁路局京福公司无砟轨道首件工程顺利通过铁路总公司验收，并获工管中心领导高度评价。2014年6月他组织上场的京沈客专项目，用了100天时间完成全部临建工程，同时，完成投资1.4亿元，工程质量和进度被业主树为全线样板。期间，他创新的拌合站管理和架子队管理模式成为全集团推广的样板。2011年获火车头奖章，2013年，未丙岩获天津市五一劳动奖章。
未丙岩（右二）陪同局指领导检查便道修筑情况
未丙岩（中）陪同业主检查工作
