“请为优秀架子队队长蒋超颁发特殊贡献奖2万元。”一阵热烈地掌声在中国铁建中铁十五局一公司“四会”会场上响起。
公司向蒋超（右一）颁发特殊贡献奖
立刻从参会人员当中站起一位中等个子、四十多岁的男同志，迈快步站在了主席台上，从他眼里透出睿智和思维光芒，引起了所有参会人员的注目。
自古英雄不问出处
领奖的人叫蒋超，1971年5月出生，安徽怀远人，高中文化。1987年至1992年在山西侯马51386部队当过五年兵。1993年复员转业至十五局一公司工作，先后从事过司机、工地调度、队长、太中银铁路拌和站站长、项目书记、副经理等多个工作岗位。他个人多次荣获了先进生产个人和优秀共产党员、六好党员标兵等多项荣誉称号。
2013年，“法人管项目”掀开了集团公司改革发展的新篇章。“标准化、精细化、科学化、规范化、专业化”渗透到项目管理的每一个环节。如何杜绝在组建拌和站和运行当中的粗放式管理模式，进行专业化管理、有效降低拌和站的组建和运行之中成本，有着拌和站成功管理经验的蒋超成为公司领导多方考察后确定的最终人选。蒋超冲锋在了公司专业架子队建设的第一位！
三个春节没回家的拼命郎
英雄的成长来自于自身的勇于实践磨砺和永不懈怠的进取！蒋超这个曾历经过五年军旅生活的战士，更练就了一身的英雄的气概！在工作中他不仅能出管理思路和新招，而且总能以铁的精神马不停蹄地为实现自身价值和企业创效而执著努力。被公司和工地同事称为“混凝土拌和站的一面旗帜”和“拼命郎”。
混凝土拌和站
2006年，在太中银铁路拌和站初建之时，任拌和站站长的蒋超连续九个月没回过一次离工地只有300公里的（侯马）家。为了赶工期，确保太中银铁路在零下20度情况下进行冬季施工的工程质量，为了能让其他职工回家团聚过新年，蒋超硬是在2006年、2007年、2008年三个春节坚守在工作岗位上度过。他的父母和妻子虽然每到过年时就望眼欲穿，期盼他突然能回到家里过个团圆年，但在电话中却从来没有过责怪过他。家里的支持与理解使蒋超干起工作来有了强有力的后盾。有人问：“你这样做到底值不值？”蒋超只是一笑而过。
用心管出来大效益
“梅花香自苦寒来”。用这句话来形容蒋超在工作中所取的工作业绩时特别恰当。
在拌和站“不多养一个闲人，一人必须多能”的管理模式下，蒋超一直扮演着既是站长又是员工的双重身份。他负责了太中银铁路项目两个相距6公里拌和站每月材料和现场核对计价报表材料进场等报表，并负责核对亏盈和施工混凝土的调配等工作。他从开拌和机、磅房收料、电工修理到成本核算，样样精通，在人员不足的情况下，他两边跑，不管白天黑夜，阴天下雨，他总是身先士卒，冲锋在前，手机24小时开机，最先了解施工情况，随时掌握在拌和过程中的状况，通常每天只能休息4—6小时，甚至通宵达旦盯在现场解决拌和站遇到的各类问题。
为了能使拌和站有效实现降低成本的管理目标，他去商混站进行考察学习，制定了原材料进场台账、消耗台账、混凝土出场台账、设备管理台账、称重系统自检台账和混凝土计价台账，完善了拌和站的生产成本核算体系，使进场的每一方材料去向都非常清晰明白，材料消耗在哪个施工部位都有账可查有章可循。他主张预算内和预算外“两手抓”，使各项材料控制在可控范围内，并摸索出一套节约原材料、降低生产成本的先进工作经验。在太中银铁路最后决算时，两个拌和站生产混凝土共计47万立方左右，节约材料成本费用近600万元。他个人受到了公司领导和项目领导的高度评价，项目部也被业主授予“基层先进管理单位”。
严把质量的“白蒋军”
由于太中银铁路项目拌和站的收料是集中供应，砂石料绝大部分都是由当地老百姓供料，收料都是晚上七点到早晨七八点的时间，拉料车近百辆，为了把好砂石料质量关，蒋超都是亲自收料把关，一站就是十三四个小时，渴了就喝随身带的矿泉水，饿了就啃口方便面，一车车供料车卸车时的石屑、灰土全扑到他的头上、脸上和身上。当第二天早上上班的人看到他时，已经辨不清他的真实面貌，同事们都称这个头发、脸、眉毛全都变白的他为“白蒋军”，现场的监理连连向他竖起了大拇指。
储料场
有一次在凌晨两点钟的时候，在收一车碎石时，他发现含泥量比较大，就坚决拒收。结果从其车上一下子涌过来了十来个司机围住他，抓住他的衣领，强制要求他收料，否则会对他不客气。在这种千钧一发的情况下，蒋超先稳住对方，让他们把情绪先平静下来，然后给对方的老板打电话，把情况说明，让他们自己解决自己内部问题，但是料还是坚决不收。类似的事情蒋超遇到很多次，他每次都临危不惧、坚持原则、妥善处理，坚决不抽对方的一根烟，不收施工队的任何好处，以对单位负责、对工程质量高度负责的精神，受到了供料商的高度尊重，有效确保了原材料的质量，确保了工程质量。在太中银左线顺利铺架完成时，公司太中银项目被中华全国铁路总工会授予“2009年度火车头奖杯”。
新征程谱出新乐章
2013年6月份，蒋超接到电话通知，公司要求他立即组建起混凝土公司并迅速组织大广项目拌和站上场建设。面对混凝土公司一切都还是空壳的现状，蒋超立即进行了系统策划。他迎难而上，迅速组织一些项目拌和站的施工生产人员上场，从嵩栾和三淅项目进行拆迁设备转场到大广项目部进行安装。由于大部分人员没有组建安装经验，蒋超就全程参与，吃住在工地，每道程序进行示范，小到每一颗螺丝的安装，大到拌和站基础建设、安装调试生产工作，并利用南方雷阵雨反复的间隙，在拌和机下躲雨时间组织人员进行业务学习，不下雨时，再抓紧安装调试，泥里来泥里去，身上的衣服经常是湿了干干了又湿，一呆就是45天，直至大广拌和站具备生产能力并走向正轨管理。
9月份，在青海花久项目和德商项目同时建站的交叉时间，由于青海花久项目海拔较高环境恶劣，物资匮乏，设备进场安装有很大困难，他先后三次深入花久工地，在现场解决安装调试难题。11月份，他转战到福平项目和昌宁项目组织工作，并前往到织纳等项目，对已接管的拌和站管理进行刷新，完善了台账管理，做到有章可循有帐可查清白算账。
作为全公司各项目部拌和站的领头人，蒋超时刻紧绷“责任”这根弦，面对因没有设备转场经验和拆卸技术而造成的整机螺栓丢失或无法使用，部分称重系统电控配件毁坏等损失和浪费的现象，他看在眼里，急在心上。在安排神河项目部拌和站向德商项目转场时，他立即采取外部技术支援，从南方路基借用了一名线路工和一名机修工，进行规范的拆卸操作（螺栓按部位种类装袋，易损变形的统一打捆包装），使拌和站完好地转运到德商项目。在德商项目拌和站从安装到调试完毕，新添配件和螺栓总费用总共不到一千元，大大降低了搬迁转场费用及设备维修费。在这期间，他一直利用间隙时间，在社会上招聘到混凝土公司设备拆迁安装人员，使混凝土公司具备了拆迁转场和安装能力。
面对各项目部管理跨度较大这一实际问题，他建立了QQ工作平台，确保了日常管理信息的有效传递，完善了公司混凝土公司的各种管理制度及台账报表，并编写了拌和站站长、统计员培训教材。采取站长QQ一对一对对业务人员进行指导，对统计员采取集中培训，确保新组建的拌和站站长、司磅员、材料统计员全部经过岗前培训，合格上岗。
在他的带领下，新成立的混凝土公司管理已步入正轨，一支标准化、专业化、规范化管理的混凝土专业施工队伍正在展现新作为。
（中国铁建中铁十五局集团一公司 杨晓英 供稿）
