建设赋能平台

　　破除院所两级管理模式弊端

　　科思顿企业咨询管理有限公司

　　高级合伙人 郭刚

　　过去十余年，中国城镇化率从2010年的49.9%提升到2020年的超过60%。城镇化进程的快速推进，为勘察设计行业提供了良好的市场空间，诸多勘察设计企业在业务增长和多元化拓展方面都取得了优异的成绩。伴随着企业规模的扩大，勘察设计企业业务部门数量愈来愈多，特别在土木工程领域，如规划、建筑、市政等行业大多采用院所两级管理模式，很多勘察设计企业业务部门数量呈现出日新月异的增长状态。笔者曾经不只一次遇到过一些勘察设计企业单位领导不了解本单位二级业务部门数量的情况，更有一些勘察设计单位大大小小的二级业务部门数量超过了50个。在这些单位里，领导们经常探讨的问题主要聚焦：如何完善组织建设，避免走向过于松散的“诸侯”体制？

　　组织设计理论的发展

　　组织设计理论的发展一般可以分为以下三个阶段：古典组织设计理论、近代组织设计理论、现代组织设计理论。

　　古典组织设计理论以行政组织理论为依据，强调组织的明确分工和刚性结构，如提出“管理就是计划、组织、指挥、协调和控制”的法约尔认为，企业需要保持相对狭小的管理幅度，除了基层管理者可以指挥15名下属之外，其他每级管理者最多不超过6人。古典组织设计理论倡导以直线—职能制为代表的科层制组织结构。20世纪初，通用汽车公司在企业规模庞大、产品多元化的背景下发展出事业部制组织结构，即大企业常用的科层制组织结构。

　　近代组织设计理论以行为科学理论为依据，强调人的因素。近代组织设计理论倡导组织设计需要考虑人的需求；企业内部除了正式组织以外，还有非正式组织；为了激发人的潜能，企业应该加强沟通和关怀。

　　古典组织设计理论和近代组织设计理论主要将焦点放在了企业内部，试图设计出理想的组织模式。现代组织设计理论则提出：由于外部环境的多变，组织设计没有最好的方法。组织成功的关键是在加强内部信息共享和经营协同的基础上，建立分权的决策机制和适应型的企业文化，以有效满足不断变化的市场需求。

　　在现代组织设计理论影响下，上世纪90年代出现了组织扁平化的发展趋势。强调纵向控制的科层制组织在企业规模变大时会出现若干问题，如沟通、控制成本上升；分工细化使得企业无法取得整体效益最优；层级过多难以对市场变化作出迅速反应等。扁平化组织，即通过管理层次的减少以及管理幅度的增加与分权而建立的强调横向协作的组织，以促进组织变得更加敏捷灵活、富有柔性和创造性。典型的扁平化组织模式包括矩阵型组织、网络型组织等。

　　我们同时应该认识到，组织设计理论的发展不代表后出现的理论完全替代了之前的理论，而更多是增加了组织设计的视角，完善了组织模式的类型。对于知识密集型的勘察设计企业而言，组织设计需要结合上述多种理论，考虑以下四项基本原则：一是企业目标和个人目标的统一；二是管理幅度和有效沟通的平衡；三是经营生产和专业发展的协调；四是集中资源和分散决策的结合。

　　院所两级管理模式的利与弊

　　对于土木工程领域的勘察设计企业来说，院所两级管理模式有着重要作用。一方面，面对大量的分散市场和客户，以业务所为单位，推行经营生产一体化，既增加了企业的经营窗口，也提高了内部生产组织效率，能够抓住市场机遇快速发展，有利于企业规模的成长；另一方面，院所两级管理模式大都采用承包经营的分配机制和管理分权模式，业务所有很大的分配和管理自主权，有利于调动员工的工作积极性，也为业务骨干创造了职业发展平台，有利于吸引、保留优秀人才。

　　不过，院所两级管理模式也存在较多的问题。其一，承包经营的分配机制下，业务所高度关注部门利益，部门之间壁垒高，信息共享、技术交流、资源调配难度大，企业整体资源效率不能得到充分发挥，甚至在一些勘察设计企业内部业务所之间存在较多的恶性竞争状况；其二，专业力量在各业务所之间分散配置后导致各业务所能力参差不齐，力量较弱的业务所存在技术质量风险。业务所日常经营生产压力较大，容易忽视中长期专业能力的提升和技术创新的投入，影响企业核心竞争力的提升；其三，管理分权模式下，各业务所对管理的理解不同会造成较多的管理差异，员工只知道所的管理不了解院的要求，内部会产生较多的矛盾，容易产生较大的离心倾向。

　　笔者曾遇到一个案例，一家采用院所两级管理模式的勘察设计企业在发展过程中通过内部的不断裂变以及外部团队的引入设置了若干业务所，各业务所都是一个个在市场上搏杀的“突击队”，组织高度扁平。在企业规模日益庞大的同时，上述院所两级管理模式下的各类弊端逐渐显现。企业更多是具备了组织扁平化的“形”，但没有组织扁平化的“魂”，内部缺乏横向协作、资源共享，“突击队”基本处于单打独斗的状态，发展好坏完全取决于“突击队”领导的能力。“突击队”对院的抱怨也愈来愈多：“希望院职能部门不要管太多，服务好就行”。对此，一个对院富有感情的“突击队长”认为：“院就是父母，赡养父母是子女应尽的义务。但是父母对长大的子女也不能多管，平时事情就不要过问了”。

　　分析上述案例中院所两级管理模式下离心倾向产生的原因，笔者发现：实际上院对业务所的授权是充分的，基本不干预业务所的经营生产管理活动；院也花费了很多时间和精力投入到员工关怀上，试图建立统一和谐的企业氛围。但是，对于业务所而言，真正需要的是市场拓展的帮助。由于企业近年来在技术创新、生产手段提升等方面基本没有任何有效投入，虽然过去在某些细分领域上有较强的技术优势，但是目前老本已经吃光，对于未来拿什么去竞争，各业务所缺乏思路，感觉压力很大。另一方面，和大部分勘察设计企业类似，院总部部门和岗位设置精简、管理能力偏弱，总部职能部门人员的综合素质达不到对业务所的管理要求，再加上缺乏相应的意识和思路，院总部对业务所的能力建设和内部管理缺乏必要的指导和支持。久而久之，各业务所难免会产生“江山是我打的，院是我养的”心态，认为院“只能发发文件，对具体的问题没有什么帮助”，离心倾向在所难免。

　　院所两级管理模式改良的基本原则

　　在城镇化进程快速推进的背景下，院所两级管理模式对勘察设计企业的发展起到了巨大的助推作用。但是，随着中国经济从高速增长转向高质量发展阶段，以及竞争的日益激烈和市场需求的改变，院所两级管理模式需要结合组织设计的四项基本原则，来认真思考并进行改良。

　　在企业目标和个人目标的统一方面，知识型员工的一项基本需求是追求个人的职业发展，勘察设计企业需要通过规模增长、组织裂变等为员工创造更好的发展平台。另一方面，在高质量发展阶段，企业目标不再是简单地“做大”而应该是“做强做优做大”，勘察设计企业应将核心竞争力建设放到首位，才能持续推动员工和企业的共同成长。

　　在管理幅度和有效沟通的平衡方面，勘察设计企业内部需要创造良好的沟通氛围。通过沟通，企业可以了解员工的想法和建议，员工也可以了解企业的发展思路和要求，其中基于尊重和信任的沟通是吸引和保留知识型员工的重要因素。有效沟通需要在管理幅度上有所限制，管理幅度过宽无法保证足够的沟通时间。设想当院领导和职能部门对业务部门都不太熟悉时，企业怎么可能有很强的向心力？

　　在经营生产和专业发展的协调方面，业务所作为核心生产组织需要承接经营生产任务完成目标。但对于勘察设计这类应用型专业而言，生产的过程和能力建设、技术创新密不可分，“做一个项目、写一篇论文、获一个奖项”的设计理念值得学习和推广。勘察设计企业一方面需要有一定的前瞻性研究；另一方面更需要通过生产项目，不断进行技术总结、积累和微创新，这就需要院所两级共同参与来完成。

　　在集中资源和分散决策的结合方面，院所两级管理模式下，日常经营生产管理的决策，需要继续采取分权的方式下放到所一级，“让听见炮声的人来指挥战斗”。不过，在关系企业重大利益和核心竞争力建设方面，需要院层面有一定的资源调配能力，“集中力量办大事”。例如，在面对重大项目和战略性项目的经营生产、新型城镇化建设中全过程乃至全产业链集成服务的要求、数字化技术研究和应用等方面，单个业务所的资源和能力无法完全满足相关要求，院层面需要充分发挥协调和管理作用。

　　建设赋能平台

　　互联网时代的来临进一步丰富了组织设计理论，以阿里巴巴、腾讯为代表的互联网巨头已经向平台化组织进化。其组织特点包括以下四个方面：大量自主小前端专注于产品研发创新；大规模支撑平台促进资源共享；融合内外的多元生态体系创造更多价值；自下而上的创业精神推动企业发展。平台化组织模式下，企业最重要的功能是赋能，而不再是管理和激励。

　　由于不同行业的特点各异，勘察设计企业不能简单照搬互联网企业平台化组织的做法，不过赋能平台的建设理念对于院所两级管理模式的改良值得借鉴。勘察设计企业需要从经营、技术、管理三大方面打造赋能平台，辅之以干部梯队和企业文化建设，促进院所两级管理模式的良好运行。

　　经营赋能方面，应该建立院层面的经营管理能力。院总部的定位为树品牌、管高端、做协调、强资质。树品牌，即院总部负责品牌策划、宣传与管理等工作，持续提升行业影响力；管高端，即院总部负责大客户、政府等高端客户和重要合作伙伴的对接与关系维护，打造战略生态圈；做协调，即院总部应该做好各业务所之间的经营协调，为各业务所规划产品和市场布局方向，避免内部的同质化无序竞争；强资质，即院总部需要根据业务发展战略，统筹考虑内外资源配置，提前谋划资质体系建设，为业务拓展提供基础。

　　技术赋能方面，应该加强院层面的技术管理能力，在建设好生产技术质量管理体系的基础上，重点关注创新体系建设。院总部的定位为定方向、建组织、配资源、强激励。定方向，即院总部通过上下结合制定技术创新规划，明确创新课题；建组织，即院总部负责建设创新平台，牵头开展产学研合作；配资源，即院总部需要加大创新投入，并根据企业实际情况配置创新资源。对于大型勘察设计企业而言，建设专职研究中心是常见做法，但是对于中小勘察设计企业来说，由于其资源有限，院总部需要统筹考虑以业务所为基础建立虚拟创新中心；强激励，即院总部负责建立科技创新考核评价和激励机制，营造鼓励创新的企业氛围。

　　管理赋能方面，应该完善院层面的职能管理能力，重点完善人力资源管理和财务管理能力。人才是勘察设计企业管理的核心，按照现代企业人力资源管理三支柱理论，院总部应该成为人力资源专家中心、人力资源服务中心以及业务所人才管理的合作伙伴。在提供好人事服务的基础上，根据企业改革发展的需要持续创新人力资源管理机制，并指导、帮助业务所做好所内人才的选、育、用、留等工作。财务管理方面，完善全面预算管理体系，推进项目成本核算，通过精细化的数据统计分析，帮助业务所提升运营管理水平和创效能力，成为业务所发展的参谋。

　　三大赋能平台的有效运作都需要机制的配套。经营赋能方面，需要完善经营协同、经营激励、客户关系管理等方面的制度建设；技术赋能方面，需要完善技术创新全过程管理、科技成果转化、技术创新激励等方面的制度建设；管理赋能方面，需要完善人力资源管理、财务预算管理、项目成本核算等方面的制度建设。

　　最后，勘察设计企业还需要加强干部梯队和企业文化建设。对于知识密集型的勘察设计企业，需要通过合伙人团队和文化的塑造凝心聚力，形成院和所发展、企业和个人发展的命运共同体。勘察设计企业可以采用中长期激励手段，在做好员工职业发展体系的基础上，建立完善合伙人引进、评价、激励和退出机制，打造一支能力强、价值观正的合伙人团队，持续强化“共创、共担、共享”的合伙人文化内涵。通过赋能平台、干部梯队和企业文化建设，发挥院所两级管理模式的优势，破除弊端，不断扩大组织边界，持续推动企业健康发展。